Николай Дорощук - Рабочая книга супервайзера

• Название: Рабочая книга супервайзера
• Автор: Николай Дорощук
• Издательство: Питер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 5-469-00355-7

Должность «супервайзер» — американское изобретение начала 70-х годов теперь уже прошлого века. Слово имеет английские корни: supervisor означает «надсмотрщик», «надзирающий». С приходом в нашу страну западных технологий эта должность прижилась и на российской почве.

Главная задача супервайзера — обеспечить бесперебойную и эффективную работу персонала. Как добиться успеха на своем поприще и успешно преодолеть все препятствия, встречающиеся на пути?

В книге автор дает ответы на часто задаваемые супервайзерами и региональными менеджерами вопросы, которые возникают перед ними в процессе работы с торговыми представителями и заказчиками. Если вы не хотите учиться профессии на собственных ошибках — эта книга для вас. Благодаря ей вы сможете сэкономить время, избежать многих проблем и стать компетентным и востребованным специалистом.

---

Планируйте свое время так, чтобы вы могли позаботиться о своих близких. Совместное времяпрепровождение должно для вас стать важнейшим приоритетом, который следует защищать от постороннего вторжения.

Позвольте вашей семье быть уверенной, что это время для вас бесценно, и хотя вы боретесь за успех, повышение по службе и другие достижения, главной целью для вас является семья, причем это касается не только отдаленного будущего.

Памятка менеджеру, который хочет создать гармонию в своей семье:

1. Регулярно садитесь за стол вместе.

2. Обменивайтесь мнениями.

3. Концентрируйтесь на хорошем.

4. Будьте там, где нужно.

5. Создавайте психологический комфорт.

6. Делайте комплименты членам своей семьи.

7. Делайте сюрпризы.

8. Прощайте.

9. Делитесь своими радостями и печалями.

10. Помните о целях в жизни.

Часть 5. ОТВЕТЫ НА ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Как быстро установить контакт с новым клиентом?

«В вашем видеотренинге я видел фрагмент, в котором вы приводите диалог торгового представителя и заказчика.

ТП: Марья Ивановна, давайте заключим договор и будем с вами работать.

3: Я не хочу с вами работать.

В следующий раз:

ТП: Здравствуйте.

3: Я же говорила, что не буду с вами работать.

ТП: А я не за этим пришел.

3: А зачем?

Действительно, зачем? Может быть, порекомендуете мне литературу, где добыть недостающие знания».

Вначале хочу показать инструмент, с помощью которого строится этот диалог. Этот инструмент я называю «сбить стратегию», и предназначен он для быстрого вхождения в контакт с заказчиком. Самое главное для торгового представителя в первые минуты общения с новым заказчиком — переключить его внимание на себя. Но переключить внимание очень сложно, так как есть свои законы человеческого мышления — канал восприятия информации (он очень узкий) и наличие инертности переключения внимания (закон инертности, закон физики). Так, в момент первого контакта между торговым представителем и заказчиком есть огромное препятствие — канал восприятия заказчика занят его текущими делами и первая его реакция на всех новых торговых представителей одна — уйти от контакта. При этом он использует всевозможные возражения («у меня все есть» или «у меня есть стабильные поставщики»). И чтобы привлечь внимание к себе, торговый представитель использует различные фразы. Со временем эти фразы становятся привычными для заказчика, и он не реагирует на них. Чтобы привлечь к себе внимание и полностью переключить внимание, т. е. занять его канал восприятия, для этого и используется данный инструмент. Сделайте то, что не ожидает от вас заказчик.

В данном диалоге для переключения внимания была использована фраза: «А я не за этим пришел». Эта фраза даже вас сбила с толку, и вы обратили на нее внимание и, что самое интересное, — вдумались над тем, действительно, для чего же он пришел?

Здесь не нужно искать то, что заинтересует заказчика, самое главное — вызвать улыбку или удивить своей настойчивостью, то, что поможет показать заказчику ваше истинное намерение сотрудничать с ним. Для примера могу привести несколько фраз, которые приходят мне на ум в момент, когда заказчик с удивлением ждет продолжения: «Я как раз пришел за тем, чтобы услышать от вас положительный ответ» или «Я по поручению директора, который проявляет большую заинтересованность в работе с вами, г. е. чтобы заключить договор между вами и организацией, а не между мной и вами».

И, наконец, мой любимый прием, который я часто использовал и работе, когда был торговым представителем: «Честно скажу, я хочу работать с вами и готов уже сейчас доказать вам, насколько это для нас выгодно. Уделите мне буквально5-10 минут». После этих слов я усаживался напротив заказчика, открывал папку и показывал свое намерение продолжить разговор.

Самый лучший источник поиска подходящих фраз — ваша команда торговых представителей. Самое главное для вас как руководителя — научить людей командному обучению. Для этого хотя бы раз в неделю устраивайте деловые игры (заказчик — торговый представитель). Например, на тренинге для торговых представителей во время деловой игры я услышал хорошую фразу, которую можно использовать в ответ на возражение заказчика:

3: У меня уже есть стабильные поставщики, и я не собираюсь их менять.

ТП: А я и не предлагаю вам отказываться от своих стабильных поставщиков, я предлагаю вам работать еще с нами.

Самое интересное заключается в том, что это был один из лучших торговых представителей по поиску новых заказчиков.

Помните о том, что заказчик также обучается, так что поиск фраз, которые смогут «переключить» внимание, будет бесконечным.

Как заставить дистрибьютора соблюдать договор и возвращать вовремя деньги?

Главное — разделить понятие договор и саму договоренность. Большее влияние на человека оказывает не формальность (к которой, кстати, так привыкла розница и дистрибьютор), а сам человеческий фактор. Приведу два примера работы региональных менеджеров. В одном случае региональный менеджер ссылается на договор, а в другом — на устную договоренность, закрепленную еще и официальным договором.

1. «Я хочу напомнить вам условия нашего договора, согласно которому вы должны произвести оплату в течение 21 дня. С момента поставки прошло 30 дней, так что оплатите поставку согласно договору».

2. «Согласно нашей договоренности вы обещали закрыть платежи до вторника. Сейчас уже пятница. Вы свое обещание не сдержали, а в прошлый раз вы твердо пообещали, что заплатите в установленные сроки. Считаю, что вы нарушили норму человеческой и деловой этики».

В каком случае вы чувствуете психологический дискомфорт, в первом или во втором? Почему при ссылке на договор мы не достигаем психологического воздействия на человека? Да потому, что мы выступаем от третьего лица — договора, а во втором случае мы выступаем от себя лично. Вот почему во втором случае вы достигаете лучшего воздействия на человека.

Второй вариант действителен только в том случае, если вы договорились о схеме работы, а не об отсрочке платежа.

Но все же главная проблема в том, что региональный менеджер больше обеспокоен тем, как выставить свою продукцию на полке у заказчика (это его прямой интерес), а вот дистрибьютор больше обеспокоен тем, как вернуть деньги от заказчика.

Как только региональный менеджер поймет, что продажа осуществляется не после того как товар выставлен на полке заказчика, а после того как вернет деньги заказчик, то вопрос, как заставить дистрибьютора соблюдать договор и возвращать деньги во время решится.

Необходимо ли кредитование розницы в каком-нибудь виде (накладной, товарного кредита и т. д.)?

Конечно, необходимо. Правда, только в трех случаях:

1. Когда вы действительно выдаете кредиты под процент, т. е. выступаете как банк.

2. Когда вы не знаете своего конкурентного преимущества (уникальности) и ищете свою силу (а на самом деле слабость) перед конкурентом в кредитовании розницы, предоставлении длинной отсрочки платежа, снижении цен.

3. Когда вы занимаетесь благотворительностью.

А если серьезно, то не «балуйте» заказчиков. Заказчиками необходимо управлять, в противном случае они будут управлять вами.

Что лучше: разделить торговых представителей территориально или по сегментам (категории vip, a-b-c)? а может, лучше разделить прайс-лист (около 2000 видов наименований) на несколько категорий и создать фокусные команды?

Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количественную или качественную. Если количественную, то вам достаточно ограничиться разделением торговых представителей территориально (это первый шаг в построении дистрибуции).

Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то необходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, решать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.

Разделение торговых представителей по сегментам

Плюсы:

• легче разработать систему уникальности для каждого сегмента. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сегменту;

• повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом. Например, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей — другой;