Николай Дорощук - Рабочая книга супервайзера

• Название: Рабочая книга супервайзера
• Автор: Николай Дорощук
• Издательство: Питер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 5-469-00355-7

Должность «супервайзер» — американское изобретение начала 70-х годов теперь уже прошлого века. Слово имеет английские корни: supervisor означает «надсмотрщик», «надзирающий». С приходом в нашу страну западных технологий эта должность прижилась и на российской почве.

Главная задача супервайзера — обеспечить бесперебойную и эффективную работу персонала. Как добиться успеха на своем поприще и успешно преодолеть все препятствия, встречающиеся на пути?

В книге автор дает ответы на часто задаваемые супервайзерами и региональными менеджерами вопросы, которые возникают перед ними в процессе работы с торговыми представителями и заказчиками. Если вы не хотите учиться профессии на собственных ошибках — эта книга для вас. Благодаря ей вы сможете сэкономить время, избежать многих проблем и стать компетентным и востребованным специалистом.

---

На практике около 10 % кандидатов отказываются от работы торговым представителем после поездки на район. Основная причина — это высокий ритм (если таковой существует) работы торгового представителя.

2-й этап. Для всех тех, кто прошел первый этап, проводится тренинг «встряска», где рассматривается роль торгового представителя и основные задачи, которые возлагаются на него. На этом этапе обучения выясняется, сможет ли кандидат на должность торгового представителя принять ценности и убеждения, которые присущи вашей компании. Все это делается для того, чтобы «зеленые» торговые представители, которые через некоторое время станут «жирными котами», не задавали вопрос: «Зачем это нужно делать?» На этом этапе рассматриваются критерии успешного торгового представителя на вашем предприятии.

На практике после этого этапа обучения около 30–40 % кандидатов отказываются от работы, так как понимают, что должность торгового представителя не для них. Но те кандидаты, которые остаются, готовы настроиться на вашу «частоту» и «впитывать» все навыки и инструкции, которые помогут им стать успешными торговыми представителями.

3-й этап. Поездка на район со слабым торговым представителем. Эта поездка должна высветить контраст между работой успешного и слабого торгового представителя. После поездки на район супервайзер или руководитель отдела продаж обязательно должен провести обратную связь с кандидатом: «Что ты узнал сегодня из поездки на район с торговым представителем? Как его работа отличается от работы торгового представителя, с которым ты ездил позавчера?» В конце беседы руководитель должен сообщить результаты торгового представителя, который работает на этом районе, и сказать, что он ожидает от кандидата.

После того как кандидат примет ваши предложения, он будет готов к обучению навыкам продаж и навыкам маршрута. Но это совершенно другая история, которая на практике занимает около двух педель.

Как правильно разделить команды?

Собственники готовятся к разделу компании на две команды. Только они не могут определиться, должны ли заказчики знать, что эти команды — одни и те же люди? Если не должны, то как это лучше сделать?

Почему вообще происходит разделение торгового отдела на команды?

Разделение связано с тем, чтобы торговый представитель качественно продавал продукт. Почему он некачественно продает продукт при большом прайс-листе? Потому что человек сознательно может обработать малое количество информации.

Установлено, что торговый представитель может вести качественные продажи при ассортименте продукта не более 70 позиций.

Но это связано еще и с тем, что заказчик сдерживает заказы торгового представителя, так как заранее знает, какую сумму сможет отдать в следующий визит торгового представителя.

Пример коммуникации торгового представители с заказчиком:

ТП: Давайте еще закажем эти позиции,

3: На сегодня хватит, так как в следующий раз я не смогу с вами рассчитаться (это правило справедливо для тех компаний, которые приучили заказчика рассчитываться вовремя). Мы и так сегодня заказали на большую сумму, чем обычно.

Чем мешает заказчику разделение торгового отдела на отдельные команды?

При разделе торгового отдела на две команды организация создает заказчику самую большую проблему — временные затраты на общение с торговым представителем. Теперь на общение с торговым представителем заказчику предстоит тратить в два раза больше времени, чем раньше, так как к заказчику теперь будет приходить не один торговый представитель, а два.

Раньше разделение торгового отдела проходило проще, чем сейчас. Проще потому, что раньше для заказчиков это было и проблемой, и диковинкой. Но диковинка со временем превратилась в проблему из-за увеличения количества визитов торговых представителей.

Прогуливаясь недавно по вещевому рынку в Одессе, на дверях одного из павильонов увидел надпись «Торговым представителям вход платный. Цена договорная». Возможно, в скором будущем это будет актуальным для дистрибуции FMCG-продуктов?!

Поставьте себя на место заказчика, и вы поймете, что если раньше к вам приходило, например, 30 торговых представителей, то сейчас приходит 50. Сейчас по сравнению с периодом 3 -4-летней давности заказчик перегружен не только новыми торговыми представителями от новых компаний, но еще и тем, что компании разделяют свои отделы продаж на фокусные команды.

Что же делать? Разделять или не разделять?

Все зависит от пакета товара, который продаст дистрибьюторская компания. Возможно, лучшим решением будет сократить прайс-лист — отказаться от тех производителей, которые ведут себя как проститутки (сегодня с вами, завтра с другим) или как неверная жена или муле (живет с вами и еще ходит на сторону)?

Разделяйте, если ваша организация действительно обладает эксклюзивными правами на продукт и готова вести правильные продажи (находится на 3-м этапе развития).

Что такое фокус-команда? Это команда, которая способна добиться качественной работы. Если вы решили разделять торговый отдел на фокусные команды, то узнайте, как это делали раньше.

Как было раньше?

Раньше торговый отдел разделяли как по юридическим названиям, так и с сохранением юридического лица. При сохранении юридического лица возникали одни проблемы (разделение безналичных платежей), при создании другого юридического лица возникали другие проблемы (ассоциация нового поставщика для заказчика).

Раньше (3–4 года тому назад) разделение торгового отдела на команды существенно не сказывалось на работе с заказчиком, более того, заказчик охотно соглашался с этим, так как это помогало разделить финансовые потоки.

Например, если средний заказ в торговой точке составлял 1000 у. е., при этом заказчик сдерживал торгового представителя в заказе, мотивируя слишком большой суммой заказа, то при разделе торгового отдела соответственно разделяются финансовые потоки (сумма 1000 у. е.).

Разделение торгового отдела на фокусные команды имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Положительные стороны

1. Увеличиваются объемы продаж минимум на 20 %. Это связанно с двумя факторами:

• концентрацией внимания торгового представителя;

• привычкой заказчика к сумме заказа. Если раньше заказчик делал в вашей организации заказ, например, на 1000 у. е., то при разделе торгового отдела заказ в одной фокусной команде будет составлять, например, 600 у. е., а в другой — 400 у. е., соответственно торговому представителю в каждой фокусной команде легче «подгрузить» заказчика.

2. Вы блокируете некоторых конкурентов, так как заказчик становится, перегружен торговыми представителями, и многие новые организации, которые будут входить к заказчику, будут встречать возражение: «У меня уже есть стабильные поставщики».

3. Торговые представители из разных команд помогают друг другу в продажах, т. е. если один торговый представитель нашел контакт с заказчиком, а другой нет, то тот, кому это удалось, убеждает заказчика работать с другим торговым представителем.

Отрицательные стороны

1. Заказчик (в первое время) не знает, в какой команде заказывать нужный товар.

2. У заказчика сбивается график визитов торговых представителей. При разделе команд (в случае сохранения одного юридического лица) необходимо разделить визиты торговых представителей. Если торговый представитель первой команды посещает заказчика по понедельникам, то торговый представитель из другой команды должен посещать этого заказчика в другой день (лучше в среду или четверг). Это обязательно, потому что при визите торговых представителей в один день вы не разделите финансовые потоки у заказчика, при этом сохранится тенденция сдерживания заказов.

3. В случае сохранения одного юридического лица очень трудно разделить финансовые потоки по безналичному расчету. Введение другого расчетного счета ситуацию кардинально не изменит, так как бухгалтерия вносит в платежку организацию и один расчетный счет.

4. В случае разделения торгового отдела по разным юридическим организациям заказчику необходимо привыкнуть к «новой» организации (любое новое юридическое лицо заказчик воспринимает как нового поставщика).

Что сейчас?

Сейчас заказчики перегружены визитами торговых представителей, как со стороны новых организаций, так и в результате деления торговых отделов на фокусные команды. Сейчас заказчики усиливают свое сопротивление вплоть до разрыва отношений с организацией. И поэтому перед тем как приступить к разделению торгового отдела на фокусные команды необходимо нацелиться на продолжительную борьбу с заказчиками. Заказчики будут сопротивляться, соответственно этот «пресс» перейдет на торговых представителей, которые в свою очередь будут «давить» на руководство. На этом этапе необходимо вначале провести психологическую подготовку торговых представителей и затем приступить к наступательным действиям на заказчика. Это как на войне, побеждает тот, кто психологически подготовлен к сражению. Вам как руководству не стоит на первом этапе приукрашивать ситуацию, а наоборот, следует сказать, что будет трудно, но мы обязательно победим.