Владислав Дорофеев - Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса

• Название: Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса
• Автор: Владислав Дорофеев
• Жанр: Экономика
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-988-88001-1

Основная тема этой книги – борьба с кризисом. Но не только.

Эта книга о борцах, о личностях, которые опираясь на энергию, знания, твердую веру, намерены справиться с параличом и хаосом, который охватывает нашу экономику.

Сопротивление кризису идет "по цепочке" – от добычи сырья и переработки до розничной торговли и телекоммуникаций. По высказываниям крупных госчиновников можно составить представления о реакции на кризис представителей российских властей, а по суждениям владельцев и руководителей глобальных компаний, работающих и в России, – о мировом антикризисном опыте.

Книга "Кризис есть кризис" основана на интервью, в которых не спрятаться за умные фразы "домашних заготовок", фальшь чувствуется мгновенно. И в этом смысле, книга перекликается с уже ставшим легендарным бестселлером "Бизнес есть бизнес". Как и там, от описания ситуаций через стратегию и тактику герои переходят к сценариям и прогнозам. И конечно – к делам. И в этом смысле книга глубоко позитивна. Потому что надежда умирает последней. А вера – никогда.

Для широкого круга читателей.

---

– Может быть, просто авиакомпании не заинтересованы покупать российскую технику?

– Конечно, каждая авиакомпания занимается своим бизнесом и покупает только те самолеты, которые ей нужны. Заставить кого-то купить машину, даже если это на 100 % государственная компания, практически невозможно. Наш опыт показывает, что с частной компанией можно гораздо быстрее найти контакт, если дать хорошее предложение. Все люди умеют считать деньги и понимают, что такое бизнес. Мы работаем с частной компанией Red Wings и понимаем, что должны сделать все для того, чтобы она была успешной. «Полет», недавно купивший у нас грузовые Ил-96, тоже частная компания. В то же время у нас прекрасные отношения с государственной «Владивосток Авиа». Форма собственности имеет свое значение с точки зрения мотивации, но эффективный менеджер может быть и в государственной компании. Все дело в продукте, который мы предлагаем своим заказчикам.

– О намерении закупить российскую технику заявила еще одна госкомпания – «Росавиа». Ведете ли Вы с ней переговоры?

– Мы встречаемся со всеми авиакомпаниями будущего альянса – и с руководством «Росавиа», и с представителями «Ростехнологий». По нашим оценкам, этой компании потребуется 50–60 самолетов российского производства. Что там скрывать, продукция «Ростехнологий» установлена на всех наших самолетах – Ту-204, Ил-96 и Ан-148. Прежде всего, это системы авионики, гидравлики, электрики, доля этих комплектующих в общей стоимости самолета достигает 40 %. Здесь очевидна и наша заинтересованность в том, чтобы предлагаемые к продаже самолеты вписывались в потребности создаваемой компании. Если мы найдем это счастливое сочетание, то они загрузят свои заводы, а мы сможем обеспечить сбыт своих самолетов. Это то, что называется по-английски win-win. Мне сложно сказать, как быстро сможет организоваться этот альянс как единая авиакомпания, пока это только проект.

– ОАК планирует продать акции лизинговых компаний, чтобы не ухудшать свой финансовый результат. Как Вы к этому относитесь?

– Хочу сразу сказать, что наш финансовый результат не ухудшает показатели ОАК, здесь дело в другом. Поскольку лизинговая компания находится в собственности ОАК, то получается, что корпорация продает самолеты как бы сама себе. С позиции капитализации производителя это, конечно, плохо. Кроме того, лизинг – это особый бизнес: у нас очень велика доля заемного финансирования, растянутого на 10–15 лет, что существенно увеличивает кредитную нагрузку на консолидированный баланс производителя. Редко, но такие случаи есть в мировой практике. В частности, у Boeing есть Boeing Capital, General Electrics имеет собственную лизинговую компанию GECAS, но основная масса лизинговых компаний существуют отдельно от производителя. При проведении IPO, конечно, было бы разумно и целесообразно разделить эти два бизнеса, но на сегодняшний день в условиях кризиса, я считаю, это не главное. Сейчас нужно обеспечить сбыт самолетов и загрузку заводов, а для этого целесообразно сохранить то партнерство, которое сложилось у нас с промышленностью. Если же мы встанем по разные стороны баррикад, то лизинговая компания вообще перестанет покупать самолеты: в условиях падающего рынка лизинговые компании, работающие как чисто финансовые структуры или как дочерние предприятия банков, будут стараться минимизировать риски и отказываться от закупки новых самолетов. После того как кризис будет преодолен и снова появятся рынки капитала, можно будет говорить об IPO, тогда можно будет подумать и об отделении лизинговых компаний от ОАК.

– Одна из мотиваций продажи контрольного пакета ИФК ВЭБу была в том, что в результате Вы будете ближе к столь необходимым сегодня кредитным ресурсам…

– ВЭБ и так является нашим крупным акционером, и мы работаем со всеми крупными банками. Передача или продажа контроля над лизинговой компанией банку проблему доступа к финансированию не решит, потому что она носит системный характер. Если рынка долгосрочного капитала нет, то его нет ни у кого. Сейчас во всем мире рынки капитала серьезно уменьшились: если раньше авиационным бизнесом занималось 50 крупных банков, то сейчас им занимается всего пять-семь.

– Как вам работается в этих условиях?

– Тяжело. Долгосрочное кредитование – самая большая головная боль для нас и, думаю, для всех, кто занимается лизингом воздушных судов и промышленного оборудования. Если еще в августе прошлого года мы получали кредиты от Сбербанка, то сегодня это стало чрезвычайно сложно. Сейчас мы пока получаем двухлетние кредиты, которые, конечно, для целей лизинга мало подходят, ведем переговоры с правительством о предоставлении государственных гарантий, которые позволят снять часть рисков с банков. Кроме того, работаем с ОАК и ВЭБом по выработке новых подходов к финансированию самолетов путем предоставления гарантии остаточной стоимости, чтобы существенно улучшить ликвидность залогов и тем самым решить главную проблему банков. Конечно же, делу отнюдь не помогло банкротство авиакомпании AiRUnion. Весь прошлый год мы были заняты изъятием своих самолетов из этой компании. Это существенно подорвало доверие банков к нашим авиакомпаниям. Мы видим, что снижаются объемы перевозок пассажиров и грузов и на регулярных маршрутах, и на чартерных, но тем не менее кризис имеет и свои плюсы. Девальвация рубля существенно помогает отрасли и промышленности в целом.

Стратегия и тактика

«Нужен новый продукт, который будет иметь перспективу для глобальных продаж»

– Когда можно ожидать, что в России начнется серийный выпуск самолетов?

– Сейчас мы уже вышли на один самолет в месяц на заводе в Ульяновске («Авиастар». – Ред.), рассчитываем, что выйдем в течение трех лет на два десятка самолетов Ан-148 в год на заводе в Воронеже (ВАСО. – Ред.). Но вы правы, конечно, это цифра незначительная, учитывая, что крупнейшие производители строят сотни самолетов в год. Чтобы делать так же, нам нужно преодолеть несколько факторов. Во-первых, нужен новый продукт, который будет иметь перспективу для глобальных продаж, то есть на всех международных рынках. Сегодня у нас таких продуктов нет, замышляется пока только один – SSJ, – но и он пока отстает от графика по международной сертификации. Сейчас сложно сказать, как он пойдет на глобальный рынок, потому что у него уже есть много конкурентов – это и Китай, и Япония. Второй фактор – это технологии и производительность труда. Сейчас мы работаем по технологиям 1970-1980-х годов, которые ужасно трудоемкие, а труд очень дорого стоит. Люди неохотно идут на тяжелые работы, например связанные с клепкой или мехобработкой, – это вредное производство. Поэтому нужно радикально пересматривать технологии в сторону автоматизации производства, в противном случае нам никогда не достичь того уровня, который был раньше. Раньше на ВАСО, который выпускал десять самолетов класса Ил-86 в год, работало 30 тыс. человек! Сегодня там работает в три с лишним раза меньше людей, к тому же неэффективно. Таким образом, сейчас нам предстоит совершить промышленную революцию.

– Это означает, что будут сокращения на заводах?

– Сейчас уже идут программы оптимизации численности персонала. Самое главное, у нас большой дисбаланс между вспомогательным персоналом и производственными рабочими. На каждого рабочего приходится три управленца, что, конечно, никуда не годится: это соотношение должно быть хотя бы один к одному. Таким людям надо предлагать другую работу или переобучать их, чтобы они занимались производством, а не его обеспечением, поскольку сейчас нет такой объективной потребности. Это болезненная и тяжелая работа, но мне кажется, что гораздо важнее наращивать объемы выпуска, нанимать именно производственных рабочих и управленцев, непосредственно связанных с производством, тогда у нас не будет такой избыточной численности. А если будут большие объемы производства, все люди будут при деле. Конечно, нужно заниматься всеми остальными мероприятиями по повышению эффективности. И совершенно необязательно это будет связано с какими-то гигантскими инвестициями. Ситуация кризиса требует от нас анализа наших внутренних возможностей, и я абсолютно убежден в том, что их очень много.

– Один из главных недостатков российской авиатехники – отсутствие сервисного и послепродажного обслуживания. Как решается эта проблема?

– Мы поставили эту задачу перед собой еще в самом начале пути и создали специализированную структуру «ИФК-Техник», которая занимается этим вопросом. Конечно, это не функция лизинговых компаний, и обычно они этим специально не занимаются. Эта часть бизнеса традиционно принадлежит поставщикам. Но мы были вынуждены этим заниматься, потому что у нас не покупали самолеты и вообще отказывались разговаривать. В идеале за это должна отвечать промышленность. Но мы понимали, что у авиапрома не было людей, не было денег, поэтому взяли это на себя. Сейчас у ОАК появились и люди, и деньги, и мы все больше перераспределяем эту нагрузку на ОАК. Но что-то оставляем за собой, где у нас достаточно серьезная компетенция, например в послепродажном обслуживании, в подготовке кадров, кастомиза-ции самолетов – приспособлении самолетов к требованиям заказчиков. Мы одними из первых создали в России компетенцию по самолетам VIP-класса (нами продано несколько таких машин на Кубу и управлению делами президента России). Это часть нашего ноу-хау, на создание которого мы потратили много лет, которым очень дорожим и которое очень ценят клиенты.