Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

• Название: Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины
• Автор: Гай Кавасаки
• Издательство: ООО «Юнайтед Пресс»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-904522-41-4

Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.

Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности. Первым книга поможет набраться смелости и сделать шаги в верном направлении, вторым — встряхнуться и пересмотреть свои взгляды на ведение дел.

---

Есть и еще один тест, который можно применить к кандидату, если даже перепроверка интуиции вас не убедила. Он называется «тест Стэнфордского торгового центра». Этот торговый центр расположен в Пало-Альто, неподалеку от Менло-Парка, Портола-Валли и Вудсайда — районов, населенных предпринимателями, венчурными капиталистами и инвестиционными банкирами. Делая там покупки, невозможно не наткнуться на кого-нибудь из бизнеса высоких технологий.

Несколько лет назад, прогуливаясь по этому самому центру, я вдруг заметил одного из программистов Macintosh — он меня еще не успел увидеть. Я тотчас резко повернул назад, чтобы избежать встречи, так как это был крайне надоедливый тип. Этот инцидент подсказал мне идею Стэнфордского теста.

Вот как он работает. Нужно представить, что вы встретили кандидата (подчиненного, партнера, поставщика услуг) в торговом центре и заметили его прежде, чем он вас. На этом месте у вас возникает три варианта действий:

1. Подбежать и поздороваться.

2. Решить: столкнемся — так столкнемся, нет — так нет.

3. Поскорее залезть в автомобиль и отправиться в другой торговый центр.

Что бы ни сказала вам интуиция и каковы бы ни были результаты ее перепроверки, нанимать стоит лишь таких людей, которые вызывают у вас желание подбежать и заговорить. Если же вы склоняетесь к варианту 2 или 3 — не берите этого человека. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с людьми, которые не вызывают у вас естественной симпатии.

(Кстати, если вы выбираете вариант 2 или 3, думая о ком-то из уже нанятых сотрудников, то либо постарайтесь наладить отношения с этим человеком, либо избавьтесь от него.)

ОБОЗНАЧЬТЕ ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Даже при максимальном старании рекрутинговые механизмы (или же интуиция) иногда дают сбои, и новый сотрудник не оправдывает ожиданий. Лично для меня одна из труднейших задач — признать эту ошибку и исправить ее.

Тем не менее, если и есть что-то хуже, чем выгонять нежеланных сотрудников, — так это увольнять желанных. Уж поверьте: если вы не будете время от времени проводить коррекцию курса и избавляться от не оправдавших ожиданий сотрудников, вам в конце концов придется выгонять тех, кто эти ожидания оправдал.

Чтобы не создавать лишних проблем ни компании, ни сотруднику (потому что для любого человека плохо быть не на своем месте), обозначьте испытательный срок и максимально конкретные результаты, которых он должен добиться. Например, требования к торговому агенту могут включать:

— комплексное ознакомление с товаром;

— завершение обучения применяемой методике продаж;

— выполнение пяти коммерческих звонков.

Этот срок должен быть больше, чем период первичной притирки, но меньше, чем потребуется, чтобы прийти к мысли: «На кой же черт мы его наняли?»

В общем, 90 дней.

Дайте сотруднику понять, что по истечении 90 дней будет проведена совместная проверка, в ходе которой обе стороны решат, что так, что не так и как улучшить ситуацию. Иначе какие-то из недоработок будут и на вашей совести тоже!

НЕ РАССЛАБЛЯЙТЕСЬ РАНЬШЕ ВРЕМЕНИ

В 2000 году Garage наняла на работу авторитетного инвестиционного банкира из крупной компании. На это у нас ушли недели уговоров и два раунда предложений и контрпредложений: тогдашнее начальство повысило ему зарплату, мы ее перебили.

Наконец банкир был наш. Все было улажено и обговорено. Он с семьей даже посетил наше корпоративное барбекю. Через несколько недель он приступил к работе. Походил в офис несколько дней, затем позвонил, что заболел. Через пару дней, поздно ночью, я получил от него мейл, что он увольняется.

Из Garage он ушел к одному из бывших клиентов своего инвестиционного банка. А спустя еще несколько месяцев — вернулся к прежнему работодателю. Из этого опыта я извлек три урока:

— Нам следовало лучше его проверить; вероятно, тогда мы бы поняли, что работа в стартапе — не для него.

— Следует остерегаться «синдрома крупных компаний». Он заключается в том, что человек, работающий в одной из ведущих, самых высокодоходных и престижных фирм, едва ли подойдет в качестве сотрудника бутстрэппинговому стартапу.

— Никогда не расслабляйтесь раньше времени. Процесс рекрутинга не заканчивается ни в момент принятия кандидатом предложения, ни в момент подачи им заявления об уходе с прежнего места работы, ни в последний день его работы на старом месте, ни даже после того, как он вышел на работу в вашей компании.

На самом деле рекрутинг не заканчивается никогда. Каждый день сотрудник и компания заново проверяют друг друга.

P. S. КАК ПРОВЕРЯТЬ РЕКОМЕНДАЦИИ

Невозможно построить репутацию на том, что ты только собираешься сделать.

Генри Форд

Проверка рекомендаций — одна из ключевых процедур при подборе команды мечты. Тем не менее стартапы обычно относятся к ней слишком небрежно и проводят уже после того, как приняли решение взять человека на работу. Чтобы избежать подобных ошибок, я рекомендую вам ознакомиться с коротким курсом по проверке рекомендаций, любезно предоставленным Эйми Вернетти, хедхантером из Kindred Partners.

Цель проверки рекомендаций — не признать кандидата непригодным, а удостовериться, что его самопрезентация соответствует действительности. А также получить подтверждение его потенциальной эффективности в вашей компании.

Чтобы составить достоверный портрет кандидата, вам нужно поговорить как минимум с двумя его подчиненными, двумя коллегами одного с ним уровня, двумя начальниками и двумя клиентами. Инвесторы и члены правления также могут рассказать много интересного.

Вот вам список предлагаемых вопросов:

— Как вы познакомились с этим человеком? Как давно вы его знаете?

— Каково ваше общее впечатление о нем?

— Как бы вы оценили его в сравнении с другими сотрудниками на аналогичных должностях?

— Какой вклад он внес в развитие компании?

— Что думают о нем коллеги?

— Каковы его особые навыки? Что он делает лучше/хуже всего?

— Каков его стиль общения и стиль управления?

— В каких областях его навыки требуют совершенствования?

— Способен ли он эффективно работать в небольшой компании?

— Что вы думаете о его трудовой этике?

— Хотели бы вы снова увидеть его своим подчиненным/начальником/коллегой?

— Стоит ли мне расспросить о нем кого-нибудь еще?

К советам Эйми добавлю, что не помешает также расспросить о кандидате людей, на которых он не ссылался. Найдите знакомых, у которых есть знакомые в данной компании, и наведите справки о вашем кандидате. Также можно без предупреждения позвонить в компанию и просто попросить оператора соединить вас с кем-то из бывших коллег кандидата.

ЧИВО

В. Следует ли на собеседовании честно рассказывать кандидатам не только о сильных, но и о слабых сторонах компании?

О. Позвольте перефразировать: вы интересуетесь, следует ли врать кандидатам, зная, что если они согласятся работать в вашей компании, то рано или поздно увидят, что компания у вас — так себе?

Всегда говорите все как есть. Предупреждайте их, что легко не будет. Вы столкнетесь с тремя типами реакции на свою откровенность. Есть кандидаты, которые захотят услышать описание проблем. Перечислите им все существующие проблемы и о каждой расскажите подробно. Скорее всего, они просто хотят точно знать, во что ввязываются, и вы их не отпугнете.

Другой тип кандидатов ищет испытаний. Проблемы для них — шанс проявить себя. Попробуйте обратиться к ним со словами: «Вы — тот герой, что может спасти нас. Возьметесь за эту задачу?»

Отпугнете вы кандидатов третьего типа. Это люди, по всей вероятности, изначально плохо приспособленные к работе в стартапе. Избавившись от них сразу, вы убережете себя от лишних проблем.

В. Не вредит ли нашему имиджу то, что у нас так мало сотрудников? Не лучше ли вместо троих сотрудников на полной ставке держать шестерых на неполной чтобы выглядеть посолиднее?

О. Держать шестерых сотрудников на неполной ставке лишь ради того, чтобы казаться более крупной фирмой, — бред. Если вы делаете это по каким-либо другим причинам, например, более гибким графиком стремитесь привлечь лучших сотрудников, — ради Бога. Но не с такой же идиотской целью!

В. В какой момент следует нанимать исполнительного директора со стороны до или после получения инвесторских денег?

О. Многие люди полагают, что создание компании — процесс последовательный: сначала делается А, за ним Б, затем В и так далее. Но не все так просто. Создание компании — процесс параллельный: A, Б и В делаются одновременно. Иными словами, ответ на ваш вопрос таков: рекрутинг осуществляется до, во время и после процесса поиска инвесторов.