Леннарт Дальгрен - Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня

• Название: Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня
• Автор: Леннарт Дальгрен
• Издательство: Юнайтед Пресс
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-904522-42-1

Эта книга - воспоминания человека, который открывал первые магазины Икеа в нашей стране. Леннарт Дальгрен был назначен генеральным директором российского подразделения Икеа в 1998 году, когда мало кто у нас слышал название этой компании. Ему предстояло сначала принять непростое решение - продолжить развивать бизнес, несмотря на кризис 1998 года. И с тех пор, особенно в первые годы он каждый день сталкивался с противодействием российской бюрократической машины, бессмысленной и беспощадной. Но вопреки порой абсурдному противостоянию Леннарту Дальгрену удалось добиться впечатляющих результатов - открыть крупные торговые центры в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге и других городах. В своих воспоминаниях он не ограничивается хронологией борьбы с московскими и подмосковными чиновниками самого высокого уровня, не стесняясь называть имена и высказывать собственную, порой весьма нелицеприятную интерпретацию событий.

В книге множество бытовых наблюдений шведа, оказавшегося полностью погруженным в российскую деловую и культурную среду и сохранившего при этом непредвзятый и сочувственный взгляд человека, навсегда полюбившего нашу страну.

---

НОВОЕ РУКОВОДСТВО – НОВЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

Еще одна трудность заключалась в том, что новая администрация подмосковного города Химки во главе с новым мэром единым махом объявила недействительными все соглашения, которые мы заключили с предыдущей администрацией. Для России вполне характерно, что каждый новый чиновник начинает свою деятельность с того, что до основания разрушает все, что было сделано предшественниками. Разные политические группировки чаще всего враждуют между собой. Действия мэра ознаменовали новый период в наших отношениях с местной администрацией, которые становились все хуже и иногда доходили до открытых перепалок.

Я и сам немало способствовал охлаждению этих отношений своим не особенно дипломатичным поведением. Вскоре после назначения нового правительства Московской области, губернатор собрал у себя представителей российского и иностранного бизнеса. Сам он вместе со своей командой восседали в президиуме, бизнесмены рядами, как в школе, располагались перед ними. Как это принято в России, губернатор рассказывал о динамичном развитии региона, подкрепляя свое выступление оптимистичной статистикой. После доклада руководители предприятий получили возможность задать интересующие их вопросы. Когда выступили директора нескольких российских предприятий, пожелавших губернатору крепкого здоровья и удачи во всех его начинаниях, взял слово я и поднял ряд вопросов, по которым ранее были даны обещания, но ничего конкретно сделано не было. Место, тему и собеседника я явно выбрал неправильно. Губернатор, бывший генерал Советской армии, который отвечал за вывод войск из Афганистана, пришел в ярость и на повышенных тонах ответил, что, если нам что-то не нравится в России, нас здесь никто не держит.

Вечером того же дня я написал ему письмо, в котором приносил извинения за свое неуместное поведение, которое объясняется единственно тем, что, как мне казалось, конструктивная критика могла бы привести к положительным результатам. Не думаю, чтобы это письмо вызвало у губернатора какие-нибудь теплые чувства в отношении бесцеремонного шведа. Тем не менее, очевидно, мою скромную персону заметили, во всяком случае, потом мне многие об этом говорили. Разумеется, ничего хорошего для развития отношений с правительством Московской области в ближайшей перспективе это не сулило. Я же вынес для себя урок: прежде чем задать вопрос, надо тщательно выбирать обстоятельства.

С тех пор отношения между ИКЕА и правительством Московской области прошли через весь спектр – от очень холодных до вполне конструктивных. В последнее время они эволюционировали настолько, что их можно назвать уважительными. Правительство Московской области оказало немалую поддержку развитию ИКЕА, и наша компания во многом обязана ему своими дальнейшими успехами.

«ЗАКОН ИКЕА»

Весь 1999 год мы с Герхардом непрерывно курсировали от одной инстанции к другой, обсуждая изменение импортных пошлин. Все встречи проходили в очень позитивной атмосфере, чиновники слушали нас с большим пониманием, хотя под конец у них уже буквально зубы сводило при очередном упоминании об ИКЕА.

Российское правительство прекрасно осознавало все недостатки высоких импортных пошлин. Важным фактором было то, что российская мебельная промышленность была тогда во всех отношениях устаревшей, поскольку после распада Советского Союза никто не занимался ее модернизацией.

Благодаря растущему рынку продукция российских мебельщиков все равно раскупалась, что позволяло им продолжать как-то работать. Высокие импортные пошлины консервировали ситуацию и не давали промышленникам никаких стимулов для развития. При таком подходе российская мебельная промышленность никогда не стала бы конкурентоспособной. Снижение пошлин на импорт могло бы заставить эту индустрию развиваться быстрее. При этом было очевидно, что некоторые предприятия спасти не удастся – они совершенно устарели и никак не вписывались в рыночную структуру.

Кроме того, заоблачные пошлины на импорт приводили к массовым подтасовкам и обману. Все понимали, что в принципе ввезти можно все, что угодно, если выбрать для этого правильный момент и таможенный пост. Ни для кого не было секретом и то, что итальянского продавца эксклюзивной мебели можно попросить выписать два или более счета-фактуры на один и тот же товар, которые потом можно использовать по ситуации.

Наши брюссельские переговоры с представителями России при ЕС практически ни к чему не привели. Ценность информации, которую мы там получили, стремилась к нулю. Было очевидно, что у людей совершенно другая повестка дня, нас вежливо принимали, но никакого реального интереса наши вопросы не вызывали.

В конце концов, нам удалось передать свои предложения в правительство России, где их должна была рассмотреть специальная комиссия. Ее заседание несколько раз откладывалось, к тому же против нас работало мощное лобби российских мебельщиков.

В довершение ко всему нам не разрешили участвовать в обсуждениях и даже не оповещали о том, когда они будут проходить. Информация об этом просачивалась к нам из коридоров власти, и мы с замиранием сердца следили за этими утечками, достоверность которых проверить было невозможно. Мы не исключали, что нас вводят в заблуждение, чтобы как-то успокоить и отвлечь.

И вот раздался долгожданный телефонный звонок: нам сообщили, что комиссия приняла наши предложения. Хотя мы еще точно не знали, какие именно предложения были рассмотрены и приняты, весь наш офис в этот день ликовал!

Первый вице-премьер Виктор Христенко взял на себя смелость, несмотря на мощное лобби, поддержать решение, которое наши недоброжелатели к тому времени уже окрестили «законом ИКЕА». Вопреки интересам и воле многих власть имущих, Христенко содействовал принятию закона, сделавшего возможным выход нашей компании на российский рынок.

Правда, результат был не совсем таким, как мы надеялись: пошлины остались довольно высокими, и снижать их предстояло поэтапно с учетом мнения представителей российской мебельной промышленности. Кроме того, российское правительство начало внимательно отслеживать эффект этих изменений, готовясь в случае негативных последствий пересмотреть ставки.

Как бы то ни было, в августе 1999 года Владимир Путин, бывший в то время премьер-министром, подписал указ номер 971, в соответствии с которым весовые пошлины на импортируемые товары уменьшались примерно вдвое. Так мы получили передышку на полгода, по прошествии которого этот вопрос предстояло рассмотреть вновь.

ЯРМАРКА ВАКАНСИЙ

К этому времени мы уже наняли чуть более сотни сотрудников – 25 из наших шведских и немецких подразделений и около 75 россиян. Но для магазина требовалось гораздо больше людей, поэтому мы начали масштабную кампанию по подбору 450 сотрудников. Ярмарка вакансий проходила несколько недель, и всех соискателей мы приглашали в наш уже практически готовый, но еще не открытый магазин. Всего было подано более 20 тысяч резюме – перед дверью нашего офиса стояла огромная очередь. По старой привычке многие думали, что кто пройдет собеседование первым, имеет больше шансов на трудоустройство. Поэтому время от времени возникали перебранки, хоть мы и постоянно объявляли по громкой связи, что результат собеседования никак не зависит от места в очереди.

Только тут я впервые по-настоящему занервничал. А вдруг что-то пойдет не так? Что если мы наберем не тех, кто нам нужен? Ребята, которые проводили собеседования, сами только что прошли стажировку, и никогда раньше им не приходилось нанимать кого-либо на работу. Я присутствовал на собеседованиях сутра до вечера. Мне было важно быть там, быть частью этого процесса.

Стажеры засыпали меня вопросами вроде:

– Что требуется от кандидатов в первую очередь? Как думаешь, этот кандидат нам подойдет?

Я отвечал только одно:

– Ты будешь проводить на работе третью часть своей жизни. Важно, чтобы тебе было легко и приятно работать с окружающими тебя людьми. Спроси себя, хочешь ли ты работать с этим человеком? Если да, бери его, если сомневаешься – не бери!

Этот метод отлично сработал. Мы набрали совершенно потрясающих сотрудников.

Ближе к открытию я решил, что не помешало бы набрать еще человек пятьдесят. Когда отбор кандидатов был закончен, мы отправили всех новичков на тренинг, подобного которому у них никогда в жизни не было. Помимо наших сотрудников, мы пригласили для проведения тренингов лучших сотрудников ИКЕА из разных стран мира. Никогда еще ИКЕА не уделяла столько внимания обучению персонала.

А еще мы пригласили представителей российских мебельных фабрик на семинар, организованный совместно с российской Ассоциацией предприятий мебельной промышленности. На семинаре мы показали товары, которые хотели бы закупать в России.