Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

• Название: Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала
• Автор: Андрей Батяев
• Жанр: Управление, подбор персонала

Какой работодатель не мечтает об идеальном штате сотрудников? Уважаемые работодатели, все в ваших руках!

Эта книга является пособием для работодателей о порядке установления и проведения в организации курсов обучения, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации для работников.

Настоящее издание поможет вам максимально приблизить штат своей организации к идеальному.

---

В зависимости от деятельности фирмы работа других отделов тоже может стать первостепенной для менеджера по управлению кадрами. Менеджеру по управлению персоналом важно точно определить направления работы. Приведем в пример банк: успех в бизнесе будет зависеть от работы не только его сотрудников по обслуживанию клиентов, но и службы безопасности (охраны банка).

Во вторую очередь следует проверять работу всех вспомогательных и второстепенных отделов фирмы (например, юридического отдела, маркетологов, IT – и PR-специалистов). Работу таких подразделений, как столовые и охрана автостоянки, можно контролировать в последнюю очередь. Однако если, к примеру, фирма занимается автоперевозками (оказывает экспедиционные услуги), то вопросы охраны и облуживания транспорта фирмы будут иметь первостепенное значение.

Помимо оценки работы персонала каждого отдела, необходимо проверять работу и руководителя отдела. К руководителям (директорам и их заместителям) отделов следует предъявлять повышенные требования. Если руководитель – личность харизматическая, то ему для улучшения производительности работы сотрудника достаточно похвалить его, показать иным образом, что данного сотрудника он заметил и отметил (во время совещания усадить на стул рядом с собой, пообедать с ним вместе и т. д.). Вовсе не обязательно сразу же повышать заработную плату или давать премию. Харизматичного лидера сотрудники всегда будут слушаться и стараться как можно больше выслужиться перед ним. В отношении руководителя отдела, помимо всех мероприятий, связанных с беседами и опросами, можно предложить ему ответить и на следующие вопросы:

1. Пользуетесь ли вы уважением у своих подчиненных?

2. Способны ли вы убедить людей в своей правоте?

3. Обеспечиваете ли вы защиту своему окружению?

4. Видят ли окружающие люди в вас наставника, учителя?

5. горят ли у вас глаза, когда вы говорите о целях своей организации?

Каждое «да» из этого списка можно оценить в 20 «харизматических процентов». Если ответы на все вопросы положительны, тогда вы являетесь харизматичным на 100% (хотя не стоит забывать, что харизма – качество относительное). Руководитель не обязательно должен быть харизматической личностью, но он должен постараться ей стать, тогда его управление фирмой (доверенным ему отделом) станет более простым и эффективным.

В результате работы по оценке персонала менеджер по управлению персоналом должен тщательно проанализировать полученные данные, сравнить профессиональные и личностные компетенции сотрудников. Все компетенции, информация о которых поступает в распоряжение менеджера по управлению кадрами, можно разбить на девять групп (лучшие, средние, худшие) и представить в виде матрицы с девятью квадратами. Образец подобной матрицы будет приведен в приложении к настоящему вопросу книги. Затем следует провести характеристику сотрудников различных групп и можно приступать к разработке плана работы с каждой группой.

Сводный отчет о результатах оценки можно представлять по группам (блокам) в зависимости от того, сколько подразделений у компании (филиалов). Получится отчет по каждому представительству или по каждому отделу и сводный, т. е. общий, отчет по всей фирме. Во все отделы (филиалы) компании необходимо разослать компакт-диски с информацией о проведенном исследовании. Каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком его компетенций, чтобы сравнить свои результаты с «эталонными показателями». Зачем это нужно? Объясним. Допустим, сотрудник – менеджер по продажам – набрал низкий балл в оценке личностной компетенции. Основная причина – низкий уровень коммуникабельности. Оценочная информация поможет человеку почувствовать свое слабое место и понять, что если он хочет и дальше работать с людьми, то выход один – менять себя, причем ему будет предоставлена возможность пройти тренинг делового и личного общения. Подобные письма следует направлять каждому сотруднику, прошедшему тестирование, даже тем, кого по результатам таких тестирований ждут неутешительные результаты, в противном случае такие сотрудники могут заранее пойти на конфликт.

В качестве основных результатов оценки персонала можно выделить следующие показатели, которые позволяют определить работу персонала фирмы по таким направлениям, как:

1) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по категориям должностных позиций (таким, как руководители, специалисты, ведущие специалисты и службы);

2) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по регионам;

3) работа дифференцированных по группам сотрудников в соответствии с уровнями личностно-деловых качеств и профессиональной подготовки;

4) общая картина индивидуальных профилей сотрудников по профессиональным и личностно-деловым компетенциям.

На основе полученных данных руководство компании (менеджер по управлению персоналом) могут объективно оценить потенциал человеческих ресурсов и принять решение, в каком ключе его развивать, разработать программы профессионального обучения и психологической корреляции сотрудников, индивидуальные программы карьерного продвижения.

Рассмотрим в качестве приложений все варианты опросных листов (они будут приведены из книги Канеко Такэеси «Only One Management» (руководство по маркетингу и собственному контролю над целями), изданной Японской ассоциацией по торговле с Россией и Восточной Европой «РОТОБО» в 2000 г.).

Для начала приведем матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, разделенную на девять групп.

В группы «А» «Б» и «В» матрицы входят сотрудники, чьи профессиональные и личностные качества просто идеально подходят занимаемой ими должности, они прекрасно справляются со своей работой. Группу «Г», «Д» и «Е» составляют сотрудники, которых можно обучать или влиять на них другими методами (они вовсе не безнадежны), результаты производительности труда которых можно повысить. От сотрудников группы «Ж», «З» и «И» проще и дешевле просто избавиться

В зависимости от подразделения сотрудников по указанной матрице можно предложить менеджеру по управлению персоналом следующие планы работ с сотрудниками:

Приведем пример опросного листа, который руководитель отдела фирмы должен самостоятельно заполнить в отношении каждого сотрудника. Перечень вопросов, предложенных в нем, позволяет сделать вывод о серьезности отношения сотрудника к работе. При этом руководителю отдела вовсе не обязательно сообщать о цели проведения опроса, достаточно только ответить на вопросы в отношении каждого сотрудника (оценить) по следующим позициям:

1) сходится ли отношение сотрудника к работе с основной политикой (идеей) фирмы;

2) проявил ли смекалку для улучшения собственной работы;

3) проявил ли стремление к повышению уровня необходимых знаний;

4) доложил (сообщил) ли руководителю о процессе достижения цели;

5) ответственно ли выполнил свою роль и достиг ли цели.

В данном опросном листе всего пять вопросов, однако они в полной степени отражают отношение сотрудника к выполняемой в фирме работе. За каждый ответ «да» можно проставлять 20 %, за каждый ответ «нет» – ничего. Если руководитель считает, что сотрудник проявил опрашиваемое качество, но достаточно слабо, или затрудняется с ответом, поскольку дать точно отрицательный ответ невозможно, то сотруднику за каждую такую характеристику можно ставить 5 %. В итоге, если сотрудник набрал 80 % и более, это означает, что его уровень ответственности довольно высокий, неплохие результаты и от 65 % до 80 %.

Следующий пример контрольного листа заполняют и руководитель отдела, и сотрудник дважды за год. Этот опросник позволяет выяснить оценку со стороны окружающих и самооценку сотрудников. Опросник заполняется на предмет того, достигал ли сотрудник поставленных перед ним задач за отчетный период? Ответа может быть только два: точно «да» и «выложился не до конца», следовательно, не полностью решил проблему. Основные показатели (вопросы), по которым можно проверить сотрудника, могут быть такими:

1) сходится ли видение сотрудника с основной идеей и видением компании;

2) понимал ли политику управления и маркетинга компании;

3) проявил ли волю и активность при достижении цели;

4) смог ли использовать связи вне компании так же умело, как и внутри компании;

5) учитывал ли степень важности и приоритеты при выполнении работы, уделял ли больше времени более важным проектам;

6) проявил смекалку при использовании методов и способов, необходимых для достижения цели;

7) проводил ли работу при помощи управленческого цикла (план – действие – оценка результата);

8) довел ли до сведения, сообщил, посоветовался ли с руководителем;