Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

• Название: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
• Автор: Дэвид Майстер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0147-2

Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики. Книга будет интересна владельцам, руководителям и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, студентам отделений менеджмента и маркетинга.

---

Помогите клиенту использовать то, что вы ему передали:

Содействуйте клиенту в его общении с другими представителями его организации

Помогайте клиенту делать разумные шаги

Подсказывайте тактики/политики того, как результаты должны быть распространены внутри клиентской организации

Будьте доступны и достижимы:

Номер домашнего телефона

Предупреждение о тех моментах, когда вы недоступны

Гарантия, что секретари знают, где вы и когда вернетесь

Гарантия, что секретари знают имена всех клиентов; и имена всех членов проектной команды

Работа над облегчением общения клиентов с «младшим» персоналом, чтобы он был доступен тогда, когда мы недоступны

Тренинг

Во многих фирмах может возникнуть потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям; «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и других ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.

Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.

Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработку ролевых сценариев, и подготовку материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций», и аналогичных (предполагаем, что фирма имеет такие программы).

Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научится – это не вопрос типа «Ну, это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:

• Обучение убеждать, а не утверждать

• Помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите, и почему

• Убеждение клиента аргументами, а не выводами

• Проведение встреч, дающих клиенту большую ценность

• Подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными

• Инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем

• Содействие клиенту в организации действий

Вознаграждение

Финальный этап в полномасштабной программе качества услуг – это гарантии того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется – будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».

Будет очевидной ошибкой использовать учет удовлетворенности клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальные и обоснованные. Однако, это все-таки должно случиться, раньше или позже. Если подсчеты начались, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что-то более «профессиональное», чем вознаграждать партнеров за удовлетворенность клиентов?

Как начать программу обратной связи?

Для любой фирмы, не имеющей программы обратной связи с клиентами, первый шаг – это контролируемый пилотный проект. Необходимо проверить некоторые из утверждений, сделанных в этой главе, например:

• Клиенты горят желанием участвовать в такой программе, и как только их попросят, сразу заполнят всю анкету

• Вы найдете вещи, беспокоящие ваших клиентов, о которых вы не знали, и, следовательно, лучше спросить

• Клиенты действительно озабочены большинством вопросов, приведенных на Иллюстрации 8-1

• Они скажут вам, какие вопросы должны быть включены, например, какими аспектами клиентского сервиса они озабочены

Все эти предположения (как и большинство в этой главе) могут быть протестированы в вашей фирме с помощью пилотного исследования (возможно, для одной из практик).

Если вы решили запустить программу качества услуг, то следующих шаг – это приглашение партнеров давать комментарии и предложения о том, какие вопросы нужны, в каком виде, и т. д.

Вы должны выбрать дату (примерно через шесть месяцев), когда первые анкеты уйдут к клиентам, таким образом, давая каждому шанс приготовиться и понять, за что он будет нести ответственность. И с самого начала, вы должны определить дату первого собрания партнеров для анализа первого круга сбора результатов и первого обобщения результатов для групп.

Другие применения для анкет обратной связи

Установив принцип использования анкет обратной связи, вы скоро обнаружите, что совсем не обязательно ждать окончания проекта, чтобы доставить клиенту анкету. На самом деле есть великолепная возможность использовать ее в следующих случаях:

В ходе проекта, для отслеживания «насколько хорошо мы работаем»

В начале проекта, для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них

В предложениях, чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов

Выводы

Тех, кто считает изложенное впечатляющим изменением, требующим больших усилий, я приглашаю еще раз посмотреть на Иллюстрацию 8–1 и спросить себя:

a) Когда вы сами являетесь клиентом, вы беспокоитесь об этих вопросах?

b) Каков ваш опыт в поиске поставщиков, выдающихся в таком поведении?

c) Представляют ли какие-либо из этих вопросов «чрезмерные» ожидания клиентов – когда вы выступаете в качестве клиента?

d) Насколько вы уверены в том, что ваша фирма превосходит конкурентов в этих вопросах?

e) Насколько это будет ценным для вашей фирмы, если она будет последовательно получать высшие оценки в этой области?

f) Вы можете придумать другой способ для гарантированного последовательного выполнения всего этого?

Да, на диете сидеть тяжело, но здоровье, которое она вам дает, гарантирует вам долгую и успешную профессиональную жизнь.

Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов

Большинство компаний признает, что существующие клиенты являются наиболее вероятным (и часто наиболее прибыльным) источником нового бизнеса. Однако если проанализировать их поведение, то можно обнаружить, что у них существует хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и почти отсутствуют программы по завоеванию новых заказов от уже существующих клиентов. Так же и большая часть расходов компаний, состоящих как из времени, так и из денег, инвестируется с целью привлечения новых клиентов. И лишь небольшая часть направляется на получение новых заказов от уже существующих клиентов. Проще говоря, компании утверждают одно, а делают совершенно другое. Почему же это происходит?

Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?

Наше объяснение этого парадокса следует начать с того, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Таких причин несколько.

Во-первых, опыт многих фирм показывает, что вероятность получения заказа от существующего клиента наивысшая ввиду того, что доверие – главный ключ к заказу профессиональных услуг – уже достигнуто в ходе предыдущих работ. Часто этот единственный критерий является решающим в конкурентной борьбе. Кроме того, часто новая работа от существующего клиента может быть получена без конкуренции. Если в ходе текущего проекта вы обнаружили новую проблему, то, скорее всего, вам ее и доверять решать, не проводя формальную процедуру выбора.

Другой привлекательной стороной работы с существующими клиентами является то, что в большинстве случаев, маркетинговые затраты на привлечение заказов от таких клиентов ниже. В случае работы с существующими клиентами компании уже нет необходимости тратить так много неоплачиваемых часов, исследуя клиента и его отрасль. Нет необходимости делать все то, что обычно требуется для привлечения нового клиента – подтверждать квалификацию, делать презентации, предпроектные интервью и т. д.

В-третьих, новые проекты с существующими клиентами обычно более прибыльны, чем работа по новым проектам с новыми клиентами. Риск того, что время будет потрачено не надлежащим образом, меньше, как и риски фальстарта и неопределенности в размерах проекта. В ситуации отсутствия конкуренции, фирма подвергается меньшему давлению клиента по поводу цены и у нее существует больше шансов получить оплату полной ставки. Клиент уже убедился, что ценность услуг фирмы превышает заплаченную за них стоимость. Когда у клиента нет опыта работы с фирмой, он всегда более скептически настроен и требователен к стоимости услуг.