Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

• Название: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
• Автор: Дэвид Майстер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-9614-0147-2

Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики. Книга будет интересна владельцам, руководителям и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, студентам отделений менеджмента и маркетинга.

---

Всю работу необходимо начать с выявления ключевых клиентов из существующей клиентской базы. Как и всегда в маркетинге, основное правило требует сосредоточить основные усилия на наиболее перспективных направлениях. Потому не стоит запускать программу по отношению ко всем клиентам, а только лишь к специально отобранным, которые а) имеют потребность в дополнительных услугах компании б) отношения с ними достаточно хороши и позволяют надеяться, что маркетинговые усилия не будут потрачены впустую.

Выбор такой группы клиентов должен быть проведен главой фирмы (или офиса) вместе со старшими сотрудниками, отвечающими за этих клиентов. Результатом такого процесса должен стать список наиболее приоритетных клиентов.

Далее необходимо создать бюджет для каждого целевого клиента, включающий в себя как деньги, так, что более важно, время, которое должно быть израсходовано на реализацию возможностей по получению нового бизнеса.

Бюджетирование должно происходить на равных основаниях. Для начала необходимо прикинуть, сколько неоплаченных часов фирма обычно тратит на получение заказов определенной величины. Например, может выясниться, что необходимо около ста часов для получения заказа на сумму $200 000. Таким образом, если существуют потенциальные клиенты, размер заказов которых может составить $200 000, то фирме необходимо подготовить сточасовой или чуть меньший бюджет для получения этих заказов. Стоит отметить, что для существующих клиентов, эта цифра должна быть немного меньше. Например, в нашем случае фирма может решить, что необходимо инвестировать от пятидесяти до семидесяти пяти часов на работу с определенным клиентом.

Из-за наличия описанной выше проблемы с учетом рабочего времени, когда смешиваются часы, потраченные на работу над существующим проектом и часы, необходимые для получения новых заданий, будет разумно разделить все время работы с клиентом на две части. Первая – время на проект, вторая – время на маркетинг. В этом случае в рамках каждого проекта появляется два самостоятельных бюджета, за которые должен нести ответственность руководитель проекта. В рамках бюджета времени по текущему заданию руководитель проекта должен обеспечить качественную и прибыльную работу. В рамках маркетингового бюджета он должен будет добиться максимальной эффективности маркетинга.

Преимуществом такой системы является то, что в данном случае у всех членов рабочей группы появляется механизм участия в деятельности по развитию практики. Младший персонал может (с позволения руководителя команды) использовать время из маркетингового бюджета для работы над развитием отношений с клиентом. Не имея такого механизма, чрезвычайно сложно вовлечь младший персонал в эту работу в их неоплачиваемое время. Поскольку определен только конечный размер бюджета маркетинга, существуют небольшие шансы, что будут выбраны непродуктивные методы его использования.

Роль младшего персонала в этом процессе должна быть подчеркнута особо. У младших сотрудников часто бывает больше непосредственных контактов с клиентами, особенно на стадии интервьюирования и исследования, чем у старших консультантов. Это позволяет им отыскивать факты, свидетельствующие о дополнительных потребностях у клиента. Одна известная консалтинговая компания ввела в свою практику встречи групп проекта раз в две недели, в ходе которой все от младших консультантов до старших партнеров отвечают на один вопрос: «Что нового мы узнали о происходящем в клиентской компании, чего мы не знали две недели назад?». Естественно, что такая практика заставляет каждого члена команды держать ухо востро и постоянно помнить о двух задачах: исполнение текущего проекта и поиск возможностей для следующего.

После того, как бюджет будет одобрен, руководство компании должно добиться от каждого менеджера, ведущего работы с ключевыми клиентами представления письменного плана. Как всегда, план маркетинга, изложенный на бумаге, содержащий конкретные мероприятия, даты и ответственных, позволяет быть уверенным, что все задуманное будет исполнено. Представленный план должен быть рассмотрен руководителем компании, одобрен, а впоследствии служить базой для оценки. Хотя эта процедура и кажется чрезмерно бюрократичной, я выяснил, что это единственный способ добиться исполнения планов. Как мы уже отметили выше, у профессионалов существует естественное стремление избежать всего того, что связано с работой с существующими клиентами, и заняться, например, ответом на поступающие приглашения к участию в тендерах, что отвлекает их от реализации намеченных планов маркетинга для существующих клиентов.

Разработка ориентированной на клиента маркетинговой программы

Предположим условно, что компания тратит от пятидесяти до семидесяти пяти часов для того, чтобы получить новые заказы от существующего клиента. Как в этом случае наиболее эффективно инвестировать это время? Успешный маркетинг для существующих клиентов состоит из трех основных стадий, ни одна из которых не может быть пропущена. Это

Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму

Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиента

Поиск возможностей для новых проектов

Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму

Задача первого этапа – добиться, чтобы клиент снова воспользовался услугами компании. Его исполнение наиболее критично для всего процесса. Чтобы фирма снова и снова получала заказы от своих клиентов, они должны быть не просто удовлетворены, они должны быть сверхудовлетворены. Поэтому новые заказы требуют инвестиций времени и энергии в рамках текущего проекта. Этим вы сможете заложить фундамент для последующих маркетинговых усилий.

Многие профессионалы признают, что мероприятия на этом этапе необходимы, но при этом часто игнорируются или плохо исполняются. Они включают в себя: «прохождение дополнительной мили» в рамках текущего проекта, увеличение контактов с клиентами, построение одновременно профессиональных и персональных отношений. Некоторые тактики приведены в Таблице 9–1. В них нет ничего необычного. Ново лишь то, что предлагается бюджет, планирование и контроль исполнения задуманных мероприятий и система мотивации. Существует большая разница между признанием необходимости действий и наличием плана, гарантирующего их исполнение.

Таблица 9–1. Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму.

Дополнительные усилия в рамках текущего проекта

• Используйте бюджет для завоевания новых заказов, чтобы провести дополнительный анализ

• Используйте бюджет для улучшения обслуживания

• Улучшите качество презентаций

• Больше документов, объяснений, доступности

Увеличение частоты контактов с клиентом

• Регулярные звонки

• Визит при любой возможности

• Назначение деловых встреч в обеденное время

• Приглашение в офис своей фирмы

• Подключение к проекту лидеров фирмы

Построение деловых отношений

• Помощь в поиске необходимых контактов

• Проведение семинаров для персонала клиента

• Посещение внутренних встреч клиента

• Отсылка нужных статей

• Если возможно, подскажите клиенту новые возможности для его бизнеса

Построение личных отношений

• Социальное взаимодействие

• Поздравление с личными праздниками (день рождения, годовщина свадьбы и т. д.)

• Подарок билетов в театр, (на спортивные мероприятия)

• Дать домашний телефон

• Предложение воспользоваться возможностями фирмы

Некоторые тактики, указанные в Таблице 9–1, заслуживают дополнительных уточнений. «Участие в совещаниях клиента» – особенно эффективный прием. Представьте, что ваша команды узнала, что клиент готовится принять участие во встрече, скажем, всех национальных отделений своего холдинга по теме, которая не относится к текущему проекту. Руководитель проекта спрашивает клиента: «Не возражаете ли вы, если я или кто-то из моих партнеров, бесплатно посетит эту встречу вместе с вами, чтобы быть вашим советником?». Многие, если не большинство, клиентов примет такое предложение. Таким образом, фирма добьется решения двух важных задач. Первое – посетит встречу, где будут обсуждаться проблемы клиента, его потребности и задачи, а, второе – у нее появится возможность продемонстрировать свою компетентность и быть полезной при решении новой задачи. Можно утверждать, что ни одна другая тактика не приносит такой возврат на вложенные инвестиции при работе с существующими клиентами.

Список действий в Таблице 9–1 включает в себя тактики, ведущие к построению как деловых, так и личных отношений. Нет лучшего пути для выращивания отношений, чем найти способ быть полезным другому. Чтобы получить одолжение (новый проект), необходимо сделать одолжение (сделать для клиента что-нибудь бесплатно, что демонстрировало бы одновременно и заботу и заинтересованность). Необходимо подчеркнуть, что построение деловых отношений превалирует над построением личных отношений. Дружба с клиентом хороша, но только как дополнение к деловым отношениям, а не как их замена.