Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 100

• Название: Цифровой журнал «Компьютерра» № 100
• Автор: Коллектив Авторов
• Жанр: Прочая околокомпьтерная литература

ОглавлениеИнтервью

Мег Уитмен о бизнесе и инновациях Автор: Мег Уитмен

Терралаб

Первый взгляд на ROSA Desktop 2011 EE Автор: Евгений Крестников

Четыре AV-ресивера Автор: Опубликовано 23 декабря 2011 года

Современные AV-ресиверы: как выбрать Автор: Олег Нечай

Колумнисты

Кафедра Ваннаха: Мировое Dynamo Автор: Михаил Ваннах

Александр Амзин: 100500 курьеров Автор: Александр Амзин

Кивино гнездо: «ЭТО не кончится никогда» Автор: Киви Берд

Кивино гнездо: «ЭТО не кончится никогда» (окончание) Автор: Киви Берд

Василий Щепетнёв: Провал Автор: Василий Щепетнев

Кафедра Ваннаха: «Неопознанные объекты» Автор: Михаил Ваннах

Дмитрий Шабанов: Цепочка следов антилопы Автор: Дмитрий Шабанов

Василий Щепетнёв: Вопрос доверия Автор: Василий Щепетнев

Кафедра Ваннаха: Флот-невидимка Автор: Михаил Ваннах

Дмитрий Вибе: Без права на вольность Автор: Дмитрий Вибе

Голубятня-Онлайн

Голубятня: Крамольные мысли о страшном — 4S Автор: Сергей Голубицкий

---

Нередко люди спрашивают меня, над чем стоит задуматься руководителю и ИТ-директору вне зависимости от размера их компании.

Я предлагаю несколько уроков, которые я сама выучила за время своей работы во многих компаниях, но прежде всего в eBay.

О первом уроке мы уже говорили: инновации — это кровь вашей компании. И я говорю не столько о невероятных технологиях, сколько об инновациях, осуществляемых в логистической цепочке: инновациях в службе поддержки клиента, инновациях в системе продаж, там, где можно повысить свою привлекательность для пользователя.

Второй урок: цена промедления гораздо выше цены ошибки. В eBay мы совершали массу ошибок — и устраняли их довольно быстро. И знаете что? Ничегонеделание — это, как выясняется сегодня, стратегия, и стратегия пагубная для любого предприятия, существующего в современных условиях. Вы подниметесь и разовьётесь куда быстрее, экспериментируя, совершая ошибки, серьёзно оступаясь на публике, — и именно в такой стратегии кроется возможность однажды сделать одно или два открытия, которые в корне изменят ваш бизнес. В eBay я не уставала повторять своему руководству: «Я лучше каждый божий день буду совершать ошибки, чем бездействовать».

Третий урок — о важности культуры. Миссия обеспечивает мотивацию, и этот момент особенно важен для нынешних двадцатилетних. Когда я окончила бизнес-школу в 1979 году, среди выпускников только восемь процентов были женщинами. И как выпускница я была до умопомрачения рада просто получить должность в Procter & Gamble, на которую помимо меня претендовали и мужчины. Миссия, шмиссия — меня это не волновало. Я была просто рада, что очутилась на рабочем месте.

Сегодня молодёжь всерьёз интересует их миссия и миссия компании. Миссия eBay, например — помогать людям стать успешными в том деле, которое они любят. Помогать каждому из огромного сообщества пользователей создать собственную историю успеха. Ваша миссия может быть любой, но она должна быть ясной для каждого и привлекать людей, необходимых вашей организации.

Четвёртый урок: стратегия — искусство исключения. Вне зависимости от размеров вашего бизнеса постоянно концентрируйтесь на том, что вы умеете делать лучше всего — а это несколько, три или четыре направления, к примеру. И на первоочередных задачах. В eBay я всё время говорила: «Мы не собираемся заниматься этим и вот этим, мы не будем расширяться в этом направлении...» Потому что гораздо выгоднее делать три вещи на сто процентов, чем десять вещей на пятьдесят. Стратегия, повторю, — это искусство исключения, а не «вот что я собираюсь сделать завтра». Дьявол кроется в деталях, не так ли?

Ваша роль — роль лидера, отсекающего лишнее. Лидера, который вынес эти три вещи, три пункта в план и выполняет их, и каждый сотрудник вашей организации должен знать, что это за пункты. Они могут меняться со временем: исчерпали свои три пункта — замечательно, пишите следующие три. Вокруг происходит слишком много событий, а это должно стать гравитационным полем для вашей компании, особенно если её бюджет позволяет осуществить массу занимательных проектов. Управлять такой дойной денежной коровой, как eBay, значит испытывать постоянное желание «захватить мир», стартовать очередным «невероятным» проектом. Чем больше вы растёте, тем меньше у вас сдерживающих факторов. Что-то должно поддерживать вашу «плотность».

Пятый урок: предвосхищайте события. Опережать события сейчас куда важнее, чем несколько лет назад. Думайте, как вы справитесь с той или иной ситуацией. Это нелегко, и конечно, одни люди более способны к предвосхищению, чем другие. Найдите талантливых. И я полагаю, что лучше искать молодых. Когда я пришла на работу в eBay, мне было 42. Средний возраст сотрудников в компании, исключая меня, был 26 лет. Идёт постоянная смена поколений, и если у вас не будет «свежей крови», вы рискуете упустить конкурентное преимущество.

Шестой урок: и слону нужно танцевать. Кто-то из вас наверняка работает в очень больших, статичных корпорациях или государственных предприятиях. Как заставить их развиваться? Вопрос не из лёгких. Я люблю приводить в пример Procter & Gamble — огромную корпорацию возрастом в сто двадцать лет, которую менеджеры умудряются расшевелить. Вам придётся в какой-то степени обрести гибкость, чтобы вас не обскакали маленькие и шустрые конкуренты.

И наконец, седьмой урок, который я бы поставила в начало списка: на сегодняшний день человеческий талант — один из наиболее важных активов. Если у вас нет «правильных» людей с верными ценностями и стереотипами поведения на нужном месте в нужное время — вы проиграете. Люди говорили мне, что руководить eBay — тяжёлый труд. Это так, ты работаешь практически круглосуточно, но когда у меня появлялись правильные люди с верным подходом к делу на нужном месте в нужное время — мне жилось гораздо легче. И проблема быстрорастущих компаний в том, что специалист, идеально подходящий для «сегодняшней» работы, мог не подойти для работы «завтрашней». За первые четыре года моего пребывания в eBay компания росла на 70 процентов в каждом квартале. Не ежегодно. Ежеквартально! Каждый квартал — на 70 процентов больше. И превосходный специалист, нанятый в 2001 году, не соответствовал задачам компании в 2002-м. Мы постоянно реорганизовывались, брали на себя обязательства... И знаете что? Люди это ненавидели. Люди терпеть не могут перемен, они не любят меняться, даже в такой прогрессивной компании, как eBay. Но вам придётся реорганизовываться, несмотря на реакцию персонала и свою собственную. Расставляйте людей по местам, чтобы правильные люди находились в нужное время в нужном месте. Сейчас развернулась нешуточная борьба за таланты. Семь предложений от компаний на каждого талантливого выпускника-инженера в Калифорнии — это сейчас в порядке вещей. Вы в курсе и о заработных платах: 80-90 тысяч долларов в год начинающему способному специалисту, которого зовут в стартап, — такие предложения нередки.

Нытики никому не нужны

Вы спрашиваете, как я нанимаю людей, как определяю «правильного» человека на нужное место?

Когда я беру специалиста на работу, я прикидываю, чем он будет заниматься здесь спустя пять лет. Я называю это «нанять с запасом». Если вы наймёте человека «на сейчас», некому будет выполнять «завтрашние» задачи. Вы должны любым способом предугадать, что вам будет нужно от этого человека лет через пять, и «нанимать с запасом». Вот вам хороший пример: одним из первых и важнейших специалистов, кого я наняла в eBay, был главный юрист. «Юрист? — переспросите вы. — С какой стати нанимать главного юриста в техническую компанию? Она что, не в себе?» Но подумайте: если вы совершаете революцию на рынке, что сделают существующие участники этого рынка? Они задают работы своим юристам и представителям власти. Тот главный юрист по-прежнему работает в eBay.

А наш глава маркетингового департамента был из Pepsi. Первые дни он стенал: «Что я тут делаю? Общий доход этой компании — столько, сколько я тратил в Pepsi за день!» Но он умел с пользой тратить большие бюджеты, а это главное — eBay быстро дорос до них.

И ещё. Я смотрю, насколько соискатель далеко видит, сможет ли он охватить картину целиком и насколько он понимает, как ИТ или любой другой процесс встраивается в эту общую картину. Это невероятно важно — многие люди смотрят узко и вглубь. Да, нам нужны эксперты, но для компании вроде eBay очень важен «взгляд сверху». Сейчас, когда я помогаю стартапам нанимать персонал, я говорю: «Ищите тех, кто смотрит на вещи шире».

И наконец (но не в последнюю очередь), я обращаюсь за рекомендациями, за сторонней оценкой кандидата. Но не как это обычно делают хедхантеры — я копаю глубоко. Если не копать, ошибёшься в половине случаев, а то и больше. Моя статистика найма — от 60 до 70 процентов совпадений.

И не нужно никаких тестов, я не рекомендую тесты. Просто проводите побольше времени с соискателем. Я чаще всего прихожу к нему на обед. Или приглашаю к себе с его второй половиной. Вы очень много можете узнать из взаимоотношений мужа и жены.

А в заключение я хочу напомнить о силе краудсорсинга. В одиночку вы никогда не сможете сделать то, на что способно коллективное сознание, совместная работа с вашими пользователями, клиентами и сообществом — от полезных идей до рабочих стратегий и решения возникающих проблем.

Если же вы работаете или как-то связаны с крупной компанией и у вас есть стартап, интересный проект — не стесняйтесь обращаться к руководству, пригласите его на обед, расскажите о своих начинаниях. Возможно, это именно то, что им нужно. Просто будьте предельно конкретны и логичны — объясняйте, что, зачем и почему, какую проблему решит ваш проект, как он это сделает. Покажите, что вы готовы решить эту проблему, что вы — панацея. Всем нужны люди и проекты, которые решают проблемы. И никому не нужны нытики, которые ходят и клянчат деньги под «грандиозную идею».