Сергей Молотов - Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

• Название: Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании
• Автор: Сергей Молотов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91180-712-2

Вами владеют честолюбивые замыслы создать крепкую компанию, в которой ваше слово будет для всех законом? Тогда эта книга – для вас!

Едва ли в российской истории можно найти еще какую-то личность, кроме И. Сталина, которая бы ассоциировалась с образом настоящего вождя. А ведь очень многие из методов управления, которые культивировались при нем, как раз и позволят вам создать прочную компанию. И если культ личности в масштабах страны был злом, то почему бы ему не стать благом в рамках вашей фирмы? Освойте сталинские методы управления – и вы станете настоящим вождем своей компании!

---

Метод глубинного интервью

Идти на доклад в Ставку к И. В. Сталину, скажем, с картами, на которых были хоть какие-то «белые пятна», сообщать ему ориентировочные, а тем более преувеличенные данные было невозможно. И. В. Сталин не терпел ответов наугад, требовал исчерпывающей полноты и ясности.

Г. Жуков. Воспоминания и размышления

Подобную методику хочется порекомендовать руководителям всех рангов. Не следует доверять формирование директората отделу кадров: максимум, что может сделать специалист по кадрам, – провести предварительное собеседование в соответствии с тем «портретом соискателя», который составит руководитель. Это собеседование позволит осуществить первичный отсев кандидатов на вакансию, а далее руководитель должен работать с будущим соратником сам. Но анкеты кандидатов, которые предъявляются еще до предварительного собеседования, руководитель тоже должен просматривать сам, ведь у специалиста по кадрам может существовать свой взгляд на то, кто может, а кто не может занять вакансию, и этот взгляд вполне может оказаться отличным от взгляда руководителя.

Разумеется, Сталин не занимался сам отбором кандидатов на ту или иную руководящую должность в государстве: для этого им был создан прекрасно функционировавший аппарат. Во-первых, практически все решения о назначении ответственных работников принимались коллегиально, что исключало возможность ошибки в выборе кандидата. Во-вторых, действовали методы специальной «проверки»: составление подробнейших досье, заполнение анкет, привлечение людей, хорошо знакомых с кандидатом, – в первую очередь, по совместной работе. Н. Хрущев в книге «Время.

Люди. Власть» вспоминает, что еще во время революции Сталин занимал так называемую «спецеедовскую» позицию недоверия к старым специалистам, которых Ленин, наоборот, призывал участвовать в созидательной работе, прежде всего в строительстве Красной армии, потому что без офицеров нельзя построить настоящую армию. Тогда Вооруженные силы возглавлял Троцкий. Естественно, он выполнял эту директиву Ленина и привлекал офицеров к работе. Сталин демонстрировал, называя конкретные случаи, как Троцкий порекомендовал такого-то офицера и прислал его в Царицын, а Сталин его не принял. Потом этот же офицер оказался изменником и предателем. Такую позицию Сталин сохранил и в дальнейшем. На нового сотрудника в обязательном порядке заводились пухлые тома личного дела, в котором указывались все мельчайшие подробности его характера, семейных обстоятельств, послужного списка. И конечно, ни один более или менее значительный пост не мог быть занят без личного одобрения генсека. Окончательное решение Сталин всегда оставлял за собой.

9 июля 1941 года Жуков предлагает Сталину сдать Киев и, обидевшись на слова Сталина, освободить его от обязанностей начальника Генерального штаба. В конце концов, вопрос разрешается в пользу Жукова, и Сталин предлагает: «Садитесь и выпейте чаю… мы еще кое о чем поговорим»[20]. Вообще, тема чаепития звучит во многих воспоминаниях современников Сталина. Он предлагал совместное чаепитие военным, ученым, партийным руководителям. Нужно заметить, что такое мероприятие, как чаепитие, способствует расслаблению собеседника. Человек начинает чувствовать себя в почти домашней, уютной обстановке, а руководитель представляется ему не грозным начальником, а строгим отцом, который заботится о любимом ребенке. В качестве «чаепития» можно использовать корпоративные праздники, дни рождения сотрудников, Новый год, банкеты по различным поводам – все это помогает создавать в компании уютную семейную атмосферу, в которой сотрудники невольно демонстрируют как свои лучшие, так и худшие качества.

Специалисты по кадрам называют такой метод собеседования с кандидатом глубинным интервью. Оно позволяет определить и профессиональный опыт кандидата, и его ценности, и мировоззрение – что очень существенно, если речь идет о выборе соратника. Глубинное интервью предполагает, что контакт с кандидатом не одномоментный, а достаточно длительный, с установлением тесной связи «интервьюер – кандидат». Тут уместны и доверительный тон, и разговор по душам, и установление дружеских отношений. Обычно глубинное интервью проводится не только в формальной обстановке: оно может начаться в кабинете, а закончиться ужином в ресторане.

Далеко не всем руководителям нравится данная методика, ведь она занимает довольно много времени, а результат нельзя предсказать заранее. Поэтому современные работодатели зачастую пользуются «компактным комплектом» хитросплетенных вопросов. Руководитель одной крупной российско-белорусской компании по продаже косметики предпочитает лично проводит собеседования с кандидатами на ту или иную должность. По его словам, существует несколько секретных методов, которыми, как правило, пользуются мастодонты бизнеса. Во-первых, перекрестный опрос: соискателя интервьюирует не один, а сразу два сотрудника. Причем задают они практически одни и те же вопросы, и если человек говорит неправду, то рано или поздно он начнет сбиваться и сам себя выдаст. Во-вторых, эти вопросы оригинальны. Ведь часто соискатели указывают в резюме такие качества, как креативность, нестандартность мышления и т. д. На эти смелые заявления работодатель может и проверить соответствующим образом, например, спросив: «Представьте, что вы стоите перед небоскребом, у вас есть барометр. Как с его помощью узнать высоту здания?». Если интервьюируемый надолго задумается, то стоит задуматься и работодателю: а того ли человека он хочет взять в штат? Третий способ быстрой проверки – импровизированные тесты. Например, вновь пришедшему кандидату говорят, что больше всего в фирме ценится аккуратность, а затем задают вопрос – вытер ли он ноги о коврик перед дверью? Естественно, почти все отвечают: «Конечно, вытер», на что с усмешкой можно ответить: «А гораздо выше аккуратности мы ценим честность. У нас нет никакого коврика». Кроме перечисленного, существует так называемая «методика STAR», когда кроме простых вопросов кандидату предлагается структурированное интервью, при котором нужно приводить примеры конкретных профессиональных ситуаций и анализировать их с разных сторон. С честью пройти испытание может только тот, кто действительно способен проиллюстрировать свой профессиональный опыт конкретными примерами. Если учесть, что для проверки каждого качества, указанного в резюме, обычно просят рассказать 2–3 реальные ситуации, подготовиться к такой беседе, опираясь только на фантазию, практически невозможно… Само собой разумеется, что кроме отмеченных методик существует еще и множество других, но в любом случае, если речь идет о выборе соратника, на времени лучше не экономить. Сталин не экономил, и его единоличное правление продолжалось 30 лет.

Мне сверху видно все, или принцип обратной связи

Раз мы пришли к власти… мы отвечаем и должны отвечать за все, и за плохое, и за хорошее.

Речь И. Сталина на пленуме ЦК ВКП(б) 19 ноября 1928 г.

Соратники вождя – это еще не все, что необходимо для развития страны либо компании. Главная база, «соль земли», основа благополучия страны или компании – это народная масса, сотрудники, которые выполняют непосредственную работу, подчиняясь приказам руководства. Разумеется, если приказы отдает некомпетентный руководитель, ни о каком процветании речи быть не может. Однако, если распоряжения выполняет некомпетентный сотрудник, об успехе тем более придется забыть. В том случае, если работники сельского хозяйства не умеют пахать землю и выращивать урожай, агроном может «изойти» на приказы, но его компетентность и знание того, что нужно делать, не спасут положение, если не будет тех, кто выполняет приказы так, как следует. Если рабочие на заводе не умеют обращаться со станками, чертежи для них может делать хоть Эйнштейн на пару с Королевым – все равно из их рук не выйдет не то что космического корабля, но даже более или менее приличного гвоздя, пригодного для подковы.

Конечно, Сталин не проводил глубинное интервью с каждым жителем страны, да это и невозможно. Точно так же невозможно проведение глубинного интервью руководителем предприятия с каждым сотрудником – разве что в маленьких компаниях, где работает не более 10–15 человек. Но этого и не нужно. Сталин доказал, что главное – вовсе не знание вождем каждого отдельного человека. Очень существенно, чтобы каждый отдельный человек знал вождя и любил его. Именно этого и добивался Сталин – всенародной любви. Несогласные отделялись от народа (в случае руководства компанией можно рекомендовать увольнение сотрудников), согласные же воспринимали поставленную вождем цель как свою собственную и стремились к ней изо всех сил. Я помню, как в начальных классах кто-то из учителей сказал одному из моих одноклассников, что тот похож на Ленина в детстве. Это вызвало у ребенка целую бурю восторженного счастья и гордости. И хотя это было уже много лет спустя после смерти Сталина, но можно очень живо представить, сколько радости вызвало бы в сталинские времена сравнение ребенка с вождем. Да он бы выпрыгнул из собственной кожи, чтобы не получить неудовлетворительную оценку: как же, так похож на Сталина, а учится плохо! Но ведь это относится не только к детям…