Владимир Козлов - Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

• Название: Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть
• Автор: Владимир Козлов
• Жанр: Психология
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-28051-3

Успех решения профессиональных задач очень часто зависит от качественно проведенных переговоров. Чтобы постичь это искусство, требуется особая подготовка даже в стандартных случаях. В стрессовой же ситуации, когда партнер не хочет идти навстречу, мастерство переговорщика проходит множество испытаний.

Эта книга научит правилам поведения и технологии общения в условиях жестких переговоров, познакомит с психологическими приемами успешного их проведения.

Большое количество практических упражнений, основанных на реальной российской практике, позволит использовать книгу в качестве своеобразного индивидуального тренинга при противодействии: агрессии, психологическому прессингу, ультимативным позициям и другим формам неконструктивного ведения переговоров.

Уникальная авторская манера подачи информации в книге делает процесс усвоения материала легким, быстрым и нескучным.

Книга предназначена всем, кто по роду профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью грамотного управления сложными деловыми коммуникациями.

---

В области сложных переговоров необходимо ввести еще одно понятие: ресурс личного влияния. В каждой области коммуникаций «человек – человек» все равно присутствует понятие «личной матрицы». Что такое личная матрица? Хотим мы того или нет, но у каждого из нас есть индивидуальные особенности, личностные стереотипы.

Не так давно я познакомился с замечательным человеком, последние 12 лет он руководил в Севастополе дивизионом морской пехоты. Даже когда он спокойно общается, создается впечатление, будто он тихо кричит. (Жаль, не могу в книге изобразить интонацию.) Ко мне этот человек подошел с вопросом: «Почему от меня люди шарахаются?» Он уже не воспринимает свое общение как не норму и не способен его менять. Такие профессиональные или социальные искажения есть у большинства из нас. Не факт, что они приемлемы для окружающих.

У каждого из нас уже сформирована жизнью некая личностная матрица – голос, энергетика, поведение, рисунок тела и т. д. Ее приходится учитывать как базовую основу общения, которую очень сложно поменять. Когда, например, человек с ярко выраженной силовой матрицей, у которого она в голосе, в плечах, в энергетике, пытается казаться на переговорах демократом, это вызывает еще больший страх или подозрительность. Или, извините дамы, когда молодая хрупкая женщина старается казаться законченной стервой, от общего впечатления стекает тихая слеза по небритой щеке! Есть то, что свойственно только вам. Именно на эту основу необходимо накладывать те технологические приемы, которые у вас правильно «заиграют».

Какая основная задача переговорщика? Чтобы достичь поставленной в переговорах цели, необходимо из сложных превратить их в управляемые. Давайте рассмотрим действия, которые позволяют это сделать. А при рассмотрении обозначим мостики – правила, нарушение которых приводит к развитию переговоров по неуправляемому и, чаще всего, жесткому сценарию. Что же все-таки дает нам основание говорить, что прошли управляемые переговоры? Позволю себе первую более или менее точную формулировку в данной книге. Управляемые переговоры – это коммуникации между сторонами для достижения своих целей, при которых каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации принятия решений. Заметьте, возникает вроде бы ощущение некоей наукообразности, абстрактного логического определения. Но давайте с вами разберемся детально, в том числе и с самим пониманием переговоров, как управляемого процесса.

Итак, первый посыл определения: коммуникации между сторонами. Если позволите, всего лишь одна картинка из жизни, которой хочется поделиться.

Не так давно знакомый рассказал историю: «Я прихожу на переговоры. Мне говорят, что есть шесть минут, чтобы изложить предложение. Я провожу, на мой взгляд, блестящую презентацию, после этого получаю фразу: “Отлично! Через секретаря где-то в течение недели мы сообщим результаты нашего решения”».

Были ли это переговоры? Скорее всего, описанную ситуацию правильнее было бы назвать односторонней коммуникацией или односторонним «говорением», которое вроде бы имеет цели убеждения. Но это не переговоры.

Рискну предположить, что большинство людей не ведут переговоры, а именно общаются односторонними текстами, надеясь, что партнер их услышит. Поэтому, когда мы говорим фразу «Коммуникации между сторонами», то либо нам с вами, как переговорщикам, удалось втянуть человека в диалог и получить от него информацию, на основе которой можно все-таки сопоставлять ценности и опции переговоров, либо это были не переговоры.

Помните известную метафору «Мы умы, а вы – увы!»? Одна из сторон считает, что она все сказала, другая сторона – что все услышала. Но при этом одни высказали один смысл, вторые услышали совершенно другой. Именно после таких вещей и возникает фраза: «Ну мы же вам говорили!», а в ответ произносят: «Нет, мы понимали это абсолютно иначе».

Вторая фраза этого определения: для достижения своих целей. Мы понимаем, что у каждой из сторон в переговорах все равно свои цели. Очень редко мы вступаем в переговоры для того, чтобы сделать партнеру хорошо в одностороннем порядке. Это опять же немножко другие коммуникативные тактики. В данной ситуации появляются два очень важных для нас фактора. Первый: если я понимаю, что у оппонентов другие цели, то в лучшем случае мне удается за счет каких-то техник или тактик наши цели согласовать, и тогда я попадаю в поле нормальных деловых партнерских переговоров. В худшем – эти цели оказываются по-прежнему противонаправленными, и тогда, независимо от нашего желания, все равно наступают жесткие переговоры.

Второй фактор: часто партнер не готов вскрывать свои истинные цели. Мы можем столкнуться с ситуацией блефа, с желанием дать нам информацию в выгодном для партнера ключе: это то, что можно называть «переговорным покером». Поэтому появляется второй параметр – это умение вычислять или просчитывать истинные цели партнера. Здесь, к сожалению, также есть зона ошибок, которые люди часто совершают, организуя переговоры. К этому мы с вами еще вернемся.

И третья составляющая определения: каждая из сторон имеет право на равные возможности контроля ситуации. Предположим, я менеджер по ключевым проектам, готовлюсь к каким-то переговорам, мне очень важно не проиграть эту сделку. В этот момент в моем сознании постоянно крутятся вопросы: «Что же можно сделать? Как же можно подвести людей к мысли, чтобы они со мной договорились?» Заметьте, человек уже начинает перегорать в рамках собственного сознания. Если я эмоционально взведен, а при этом мой партнер, клиент, собеседник в переговорах абсолютно спокоен, я уже начинаю проигрывать данные переговоры. Это уже неравные возможности, здесь уже нет равных переговоров. Мы создали реальность, в которой партнер явно сильнее, он сейчас управляет процессом переговоров.

Когда мы начинаем разбираться в этой части определения, появляются такие очень важные для нас темы, как умение взять под контроль собственное эмоциональное состояние, умение справиться с агрессивным поведением партнера, причем сделать это не эмоциональным обменом словами, а именно обменом смыслами. Умение выдержать прессинг другой стороны, если он входит в ситуацию переговоров. Обратите внимание, как вроде бы простое теоретическое определение превращается при его глубоком понимании в поле технологий, которыми мы должны овладеть, чтобы превратить переговоры в некоторую управляемую реальность. Не будет этого – не будет переговоров. Или будет односторонний процесс, когда нам диктуют условия, а мы пытаемся в них вписаться, или изображаемая реальность. Ни то, ни другое для нас с вами невыгодно.

Поскольку человек все-таки проще воспринимает информацию через образное мышление, обратимся к двум притчам.

Времена Киевской Руси. Один князь остановился возле города Мурома, поскольку возле этого города жил известный на всю Русь того времени отшельник. Он открыл секрет если не вечной молодости, то, по крайней мере, долгой жизни. Князя заинтересовала эта тема, нашли отшельника. И правда, из избушки вышел старик с очень длинной седой бородой, но очень молодым выражением лица. Он подтвердил князю, что в самом деле разработал чудодейственный бальзам, принимая который каждое утро по ложке, можно жить достаточно долго. Конечно же князю захотелось этот напиток приобрести. Они долго торговались и, как говорит хроника, за бочонок бальзама было заплачено золотом, равным весу коня князя. Вроде бы сделка состоялась, но, уже уезжая, князь задал только один вопрос: «Старик, а сколько тебе лет?» – «Мне 78», – гордо ответил старец. К сожалению, как говорит хроника, после этих слов старика «князь его конем стоптал». За что? У коммерсантов всегда готов ответ: «Ну как за что? Деньги же надо экономить!» На самом деле, знаете, что возмутило князя? Ему в этот момент было уже 84 года! Представляете, как воспринимает человек ситуацию, когда его ожидания не оправдываются вследствие искаженной или неполной информации?

Если проводить параллель между этой историей и переговорами, вспомните, как часто люди попадаются на такой конфликт ожиданий, когда ждут от партнера по переговорам совсем другие цифры, другие смыслы, другие факты. И на пустом месте «вздувается пузырь» жестких переговоров или конфликта, который потом, естественно, с треском лопается, забрызгивая всех. Поэтому, когда мы с вами будем пошагово разбирать некоторые приемы, технологии деловых переговоров, нам важно просчитать дорожку, которая обходит конфликт ожиданий. Говорят, что начало переговоров – это поле ожидания другого человека. Где его система ценностей? Где его опции переговоров, которые он готов обсуждать? Где и каково поведение партнера по переговорам, которое он изберет и которое будет для него сигналом о конструктивности намерений?