Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

• Название: Intel: взгляд изнутри
• Автор: Тим Джексон
• Издательство: «Лори»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1999
• ISBN: 5-85582-056-4

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.

Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты. Intel прибегает к практике судебного преследования в отношении как сотрудников, так и конкурентов. Эта тактика ярко проявилась во время ее семилетней юридической войны с AMD: агрессивные действия этого производителя микросхем в какой-то момент грозили привести к переделу сфер влияния во всей компьютерной индустрии. Но даже в атмосфере напряженной борьбы Intel процветает. Она все равно господствует на рынке микросхем, разрабатывая все новые поколения микропроцессоров. Ее акции — мечта банкиров с Уолл-Стрит, они приносят акционерам компании астрономические доходы. Даже обнаружение серьезного дефекта в широко разрекламированном процессе Pentium не смогло негативно повлиять на репутацию компании или ее долю на рынке.

В центре этой увлекательной истории — Энди Гроув, неординарный президент и председатель совета директоров Intel. Бывший нищий эмигрант, он прислуживал в ресторане, чтобы иметь возможность учиться в колледже. Именно Гроув принимает непопулярные и противоречивые решения, благодаря которым Intel удается держаться на вершине рынка микросхем. Его труд, посвященный философии бизнеса, носит многозначительное название "Выживает только параноик".

В книге на судебных записях, ранее не публиковавшихся документах и более ста интервью с важными фигурами в истории Intel, тщательно исследуются блестящие успехи, впечатляющие неудачи, потрясающие изобретения и революционные продукты этого компьютерного гиганта. В то же время это сага о сильных человеческих чувствах, которые стоят за битвами, сделавшим Intel одним из главных участников игры, где в качестве ставок используют деньги, власть, амбиции.

---

— Она промокла насквозь, — констатировал Энджел. — Я не смогу исправить все это.

— Не беспокойтесь, — сказал менеджер завода. — У нас есть ребята, которые восстановят электрику. От вас требуется только найти какой-нибудь изоляционный материал.

На следующий день Энджел с коллегой отправились на самолете в Сингапур искать промышленную печную изоляцию. Им это не удалось, однако Энджел нашел компанию, производившую другой вид изоляции: судя по всему, она могла подойти. Вернувшись в отель, он понял, что у него нет выбора. Он заказал изоляцию и привез ее в Пенанг в своем багаже.

Через три дня Энджел встретил рассвет вместе с местными электриками: они закончили, наконец, работу по оснащению печи новой изоляцией. Сначала ее запустили вхолостую. К всеобщей радости, отремонтированная печка заработала с первого раза. Кроме того, приборы показывали, что, когда печь достигла требуемой температуры, контроллеры выделяли меньше энергии, чем предполагалось. Новая изоляция оказалась даже лучше прежней, она позволила Intel продолжить восстановление здания, не теряя три драгоценных производственных дня.

Через месяц менеджер завода снова поймал Энджела.

— У нас небольшие проблемы, — сказал он. — Здесь представитель страховой компании. Помните ту печь, которую вы восстанавливали?

— И что?

— Мы пытаемся получить за нее страховку. Мы сказали, что она не была безнадежной, и он хочет посмотреть.

Энджел махнул рукой в сторону завода: "Она там. Мы работаем на ней". Потом он спросил:

— Почему вы не сказали ему, что мы ее просто апробируем?

В результате Энджелу пришлось долго объяснять страховщику, что операторы только начали работать на этой печи и пропускали через нее несколько пробных устройств, чтобы проверить надежность настоящей производственной печи, находящейся на другой стороне завода. Страховой следователь поначалу отнесся к этому скептически: нельзя было не заметить, что каждый час через печь проходят тысячи устройств. Однако Энджел в итоге выиграл.

— Вас что-то смущает? — спрашивал Энджел риторически, вспоминая тот случай, — Я был солдатом, присягнувшим Intel, и старался помочь своей фирме. Моральной стороной вопроса, я считал, пусть занимается Intel. Буду ли я гореть в аду за это? Стал ли мир от этого хуже? Не знаю. В то время Intel очень рисковала. Мы постоянно помнили, что в следующем месяце нас могут выкинуть из бизнеса. Мы никого не топтали, а просто делали все возможное, чтобы оставаться впереди стаи.

16. Гопен побеждает профсоюз

О сумасшедших днях работы в Intel в середине 70-х годов один сотрудник сказал так:

— Жизнь на быстрой перемотке.

Intel постоянно боролась за то, чтобы сделать свои продукты не только более мощными, но и более компактными, быстрыми и дешевыми. Коренные улучшения здесь были наилучшим способом привлечь внимание потребителей и идти впереди конкурентов. Однако это постоянное стремление к улучшению испытывали не только инженеры-разработчики, создающие новые продукты. Самые яростные баталии часто разгорались в другом месте — на заводах, где производились полупроводники.

В начале 70-х, когда новые люди делали новые продукты, используя новые процессы на новых заводах, в задаче было столько неизвестных, что выход продукции в отрасли был очень низким. Даже когда продукт находился в массовом производстве, обычно с каждой пластины получалось только пять — десять хороших чипов. Такой процент в любой другой отрасли был бы просто нереален. В полупроводниковом же бизнесе, где к стоимости сырья добавлялась очень существенная величина, производство, несмотря на такую пропорцию, все же оставалось прибыльным. За один работающий чип приходилось платить десятки и даже сотни долларов, в то время как материал, из которого он был сделан, стоил всего несколько центов.

Путь к увеличению прибыли лежит через усовершенствование процесса — это аксиома бизнеса. Если удастся увеличить количество работающих чипов, полученных из одной пластины, с пяти до десяти, себестоимость чипа снизится вдвое и вы сможете получать столько же денег, резко снизив цену. Такого же эффекта можно было достигнуть, увеличив размер пластин, чтобы на них помещалось вдвое больше чипов. Итак, при каждой обработке комплекта пластин вы потенциально получаете двойной выход. Или можно было использовать более мелкую "чертежную линейку": не меняя чертеж схемы, сжать его, как это происходит, когда уменьшают шрифт с целью уместить как можно больше слов на странице. Это также позволяло получить больше чипов при том же объеме сырья и затратах на обработку.

Проблема состояла в том, что любое из этих изменений требовало изменения производственного процесса на заводах. Увеличение выхода продукции при отсутствии больших изменений в процессе невозможно без долгих месяцев тщательных исследований того, как работает процесс и как сделать его более чистым и эффективным. Чтобы увеличить размер кремниевой пластины с двух до трех дюймов, как это сделала Intel в 1973 году, необходимо было найти надежный источник идеально регулярного кристаллического кремния, точно разрезанного на пластины нужной толщины, а затем перенастроить большую часть обрабатывающего оборудования для работы с крупными пластинами и изобрести лучший способ размещения на них схем. Сжатие чертежа требовало не только новой литографической техники; часто для этого приходилось менять химикаты, используемые для гравировки, или по-новому организовывать стадии процесса.

Поэтому заводы Intel, как и других полупроводниковых компаний, в условиях постоянного изменения производства работали очень напряженно. Каждые несколько недель появлялась новая процедура, которую надо было освоить, каждые несколько месяцев — новое оборудование, управлять которым надо было учиться. Каждые несколько лет происходили такие серьезные изменения, что приходилось с нуля начинать весь производственный процесс. Однако не все работавшие на заводах были инженерами, который пришли в компанию в надежде получить тысячи долларов дохода по акциям. Большинство составляли рабочие на почасовой оплате, обычно молодые женщины, получавшие чуть больше минимальной зарплаты. Их главными достоинствами были ловкость, внимательность, надежность.

Работа на сборочной линии автомобилей по сравнению с работой на производстве пластин могла показаться легкой и простой. Здесь нельзя было курить, есть, пить и пользоваться косметикой. Нужно было надевать защитный костюм с белыми ботами и сеточку на волосы. Многие операции выполнялись вручную, и работницу ругали за то, что он взял что-то не той рукой или прикрепил проводок на одну тридцать вторую дюйма левее, чем нужно.

После того как Intel построила два завода (один в старом производственном здании Union Carbide в Маунтин-Вью, а второй на специально приобретенном участке в Санта-Кларе), компания начала подыскивать новые места для организации производства. Квалифицированный труд в Долине становился все дороже, и проблема текучки кадров была постоянной. Это было ужасно: потратить месяцы на то, чтобы научить оператора работать на чувствительном и непредсказуемом оборудовании, а потом узнать, что он нашел себе другую работу на соседней улице — в National или Fairchild, где в час платят на доллар больше. Поэтому компания решила ограничить количество персонала, работающего в Долине, примерно шестью тысячами человек и построить заводы в других местах. Первым из них оказался Ливермор, находящийся в часе езды к востоку. В 70-х к нему добавились Орегон и Аризона, в часе полета на север и юго-восток. К началу 80-х компания отказалась от правила, чтобы до любого завода и обратно в Санта-Клару можно было добраться в течение одного дня, и построила заводы в Израиле и Ирландии. Каждый раз, создавая завод вне Долины, компания получала приток свежей рабочей силы, причем там не было столько конкурентов, переманивающих лучших специалистов.

С увеличением количества заводов становилось все труднее поддерживать единообразие в их работе. Вначале на уже действующем заводе отбирались наиболее опытные специалисты, которых посылали обучать работников вновь организованного производства. Это сказывалось на производительности первого завода и раздражало менеджеров: они жаловались, что у них забирают лучших людей. И даже тогда, когда процесс обучения заканчивался, большая разница в работе заводов сохранялась.

Энди Гроув был твердо убежден в том, что всегда можно найти самый лучший, т. е. самый дешевый, способ управления заводом, поэтому добивался полной стандартизации. Гроув назвал эту кампанию "Mclntel" и сообщил своим подчиненным, что требует такого же единообразия между пластинами, производимыми на разных заводах Intel, какое существует между гамбургерами, купленными в разных ресторанах "Макдональдс". Он даже сфотографировался для корпоративной газеты "Intel Leads" с большой копией чипа — кремниевого, а не картофельного, на котором были отпечатаны логотип Intel и золотая арка "Макдональдса".