Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

• Название: Intel: взгляд изнутри
• Автор: Тим Джексон
• Издательство: «Лори»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1999
• ISBN: 5-85582-056-4

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.

Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты. Intel прибегает к практике судебного преследования в отношении как сотрудников, так и конкурентов. Эта тактика ярко проявилась во время ее семилетней юридической войны с AMD: агрессивные действия этого производителя микросхем в какой-то момент грозили привести к переделу сфер влияния во всей компьютерной индустрии. Но даже в атмосфере напряженной борьбы Intel процветает. Она все равно господствует на рынке микросхем, разрабатывая все новые поколения микропроцессоров. Ее акции — мечта банкиров с Уолл-Стрит, они приносят акционерам компании астрономические доходы. Даже обнаружение серьезного дефекта в широко разрекламированном процессе Pentium не смогло негативно повлиять на репутацию компании или ее долю на рынке.

В центре этой увлекательной истории — Энди Гроув, неординарный президент и председатель совета директоров Intel. Бывший нищий эмигрант, он прислуживал в ресторане, чтобы иметь возможность учиться в колледже. Именно Гроув принимает непопулярные и противоречивые решения, благодаря которым Intel удается держаться на вершине рынка микросхем. Его труд, посвященный философии бизнеса, носит многозначительное название "Выживает только параноик".

В книге на судебных записях, ранее не публиковавшихся документах и более ста интервью с важными фигурами в истории Intel, тщательно исследуются блестящие успехи, впечатляющие неудачи, потрясающие изобретения и революционные продукты этого компьютерного гиганта. В то же время это сага о сильных человеческих чувствах, которые стоят за битвами, сделавшим Intel одним из главных участников игры, где в качестве ставок используют деньги, власть, амбиции.

---

Гроув собрал несколько групп инженеров с разных заводов и поручил им решить, какое сырье, какое оборудование и какие методы должны использоваться всей компанией. Он также дал указание написать толстый справочник, включающий в себя все, начиная с того, как мыть полы, и кончая тем, как менеджеры должны оформлять свои докладные и регистрировать заявки на возмещение расходов.

Среди всех этих изменений одно оставалось незыблемым: Intel была не профсоюзной компанией. Ей не требовалось вести переговоры с посторонними, чтобы решить, какие платить оклады, кого продвигать по службе и какие правила устанавливать. В проспекте, опубликованном Intel в 1971 году, ее руководство заявляло: "Ни один из сотрудников Intel не имеет представителей в профсоюзах. Intel не сталкивалась с остановками работы из-за трудовых споров и считает свои отношения с сотрудниками превосходными". За четыре года, прошедшие с тех пор, ничего не менялось.

И вдруг Ховард Гопен, менеджер третьего завода в Ливерморе, увидел листовку. Еще не достигший тридцати лет, Гопен отвечал за пятьсот человек и несколько сотен миллионов долларов в виде завода, оборудования, товаров и незавершенной работы.

Его направили в Ливермор в 1973 году, когда там открылся завод, на должность первого менеджера. Это стало ему наградой за очень успешную работу в течение двух лет контролером процесса в Маунтин-Вью, где под его руководством выход продукции увеличился с десяти до тридцати чипов с одной пластины. Он был выпускником Городского колледжа Нью-Йорка — заведения, где свою первую степень получил Энди Гроув; впрочем, его корни были не в Венгрии, а в Бруклине.

Гопен отдавал всего себя соревнованию между заводами. Он очень гордился тем, что в Ливерморе, где все внутри было окрашено в оранжевый цвет в отличие от обычного для компании светло-голубого, выход продукции значительно выше, чем в Маунтин-Вью. Теперь, когда он отвечал за весь завод, прогресс стал еще заметнее.

"Мы запускали в процесс десять тысяч пластин в неделю, — вспоминал Гопен, — Это было множество продуктов, полный спектр процессов и устройств. Логические чипы, SRAM, EPROM — все, кроме DRAM, потому что их делали в Орегоне". Поскольку завод в Орегоне был относительно новым, а первый и второй заводы — более старыми и маленькими, продукция Ливермора, по-видимому, составляла более половины всего объема продаж компании.

Успехи были очевидны даже для младшего персонала. Три смены — дневная, вечерняя и ночная — работали ежедневно. Достаточно было прийти в зону, где сортировались пластины, посмотреть на количество пригодных чипов, получаемых из каждой пластины, а затем найти в коммерческом журнале, почем они продаются, чтобы понять: этот завод не просто делает деньги. Он их печатает.

Однако до рабочих эти прибыли практически не доходили. Стандартная структура оплаты в Intel состояла в том, что для начала работнику давали чуть больше минимальной зарплаты. Эта сумма никогда не опускалась совсем до минимума, так как это произвело бы неправильное впечатление. Затем следовала серия повышений, зависящих от производительности, должности и функций. Поскольку завод в Ливерморе был более новым, средняя зарплата на нем была значительно ниже, чем в Маунтин-Вью. Однако рядом не было достаточного количества менеджеров, чтобы объяснить, почему это разумно, так как набор персонала более высокого уровня был тоже ограничен. Те инженеры, которые там были, не имели времени, чтобы прогуливаться и болтать с операторами.

"Наша ошибка в то время состояла в том, что у нас было слишком мало контролеров, — вспоминает Гопен, — Причина была в том, что мы присваивали людям звание "помощника контролера". Таким образом мы хотели вознаградить хорошо работавших операторов. Оператор работал под руководством помощника контролера, а помощник — под руководством контролера". Соотношение операторов и контролеров было примерно таким, как соотношение учеников и учителей в школе — около тридцати к одному. В результате большая часть контроля передавалась в ведение помощников, которые не имели навыков работы с подчиненными. Таким образом на заводе одновременно создавались два взрывоопасных фактора: недостаток профессионального руководства и растущее среди рабочих чувство, что присоединение к профсоюзу обеспечит им более достойное вознаграждение за их тяжелый труд.

Гопен впервые задумался об этой проблеме только тогда, когда увидел листки, раздаваемые одним из операторов, с призывом к рабочим завода потребовать голосования о представительстве в профсоюзе.

"Мне запомнился день, когда это случилось. У меня было ужасно неприятное чувство. Да, парень, что-то не так", — подумал я.

В тишине своего кабинета он снял трубку и набрал номер в Санта-Кларе.

— Уилл, это Ховард.

Уилл Кауфманн был начальником Гопена в дни его работы в Маунтин-Вью. Теперь он отвечал за все заводы компании, за всю сборку и испытания. Кауфманна называли "губкой": этот спокойный, вдумчивый человек не терял головы при давлении ни сверху, ни снизу.

Он расспросил Гопена о подробностях. Молодой руководитель завода объяснил, что там пока не было никаких представителей профсоюза; по-видимому, просто несколько сотрудников связались с профсоюзом и попросили помочь создать организацию на заводе. Руководство завода не было предупреждено, и отдельные работники уже раздают листовки, в которых объясняется, зачем им нужно представительство.

Речь шла о профсоюзе автомобильных рабочих — United Auto Workers (UAW), одном из самых мощных в стране. UAW подрывал руководство в Ford, Chrysler и General Motors. Перспектива общения с рабочей силой Ливермора через местного организатора UAW не привлекала Гопена. Он не узнал ничего о профсоюзах в колледже, а в Intel не только не учили тому, как с ними работать, — о них даже никогда не говорили.

Кауфманн попросил Гопена достать одну из листовок и переслать в Санта-Клару. Он вызвал на совещание Джима Олсена, вице-президента Intel по кадрам, и Гордона Мура, президента компании. На всякий случай он пригласил старшего адвоката по трудовым вопросам из известной местной фирмы, к которой Intel регулярно обращалась по вопросам, связанным с персоналом. Вместе с Гопеном, который принимал участие в совещании по телефону из Ливермора, группа начала вырабатывать стратегию Intel.

Два принципа не подвергались сомнению. Во-первых, Intel любой ценой должна добиться того, чтобы никакой профсоюз не получил права представительства ни в Ливерморе, ни где-либо еще. Если это случится, появится целая цепочка проблем с персоналом и вопросами управления. Во-вторых, нельзя допустить, чтобы сотрудники в Ливерморе догадались, какое значение компания придает этому вопросу. Реакция должна быть скрытой, координировать действия предполагалось через Гопена. Ничто не должно показывать, что привлечены юридические силы или что сам президент компании участвует в совещаниях по этому вопросу.

Из этих принципов вытекало практическое решение. Intel сообщит служащим в Ливерморе, что они имеют законное право голосовать за представительство в профсоюзе, а затем будет доказывать им (с финансовой, практической, технической, интеллектуальной, эмоциональной точки зрения), почему голосование за профсоюз плохо отразится на только на компании, но и на них самих.

К тому времени, когда рабочие Ливермора, пожелавшие войти в профсоюз, собрали подписи 30 % работников в поддержку голосования, кампания Intel уже шла полным ходом. На каждую листовку UAW Intel отвечала двумя — от имени руководства завода они были тщательно подготовлены адвокатами и проверены кризисным комитетом в Санта-Кларе.

Затем начались угрозы взрывов.

Гопен сидел за своим рабочим столом в Ливерморе, когда позвонил охранник снизу.

— Мне только что сообщили, что на заводе заложена бомба.

Бомба? В справочнике Intel, насчитывающем сотни страниц, ничего не говорилось о том, что делать, если кто-то попытается взорвать целый завод. В производственной зоне шли десятки чувствительных процессов, многие из них при высокой температуре, с использованием крайне опасных химикатов, почти все точно выверены по времени. Невозможно было просто попросить всех оставить инструменты и выйти: пропали бы недели незавершенной работы, а это сотни тысяч долларов.

Гопен позвонил Олсену в Санта-Клару. Они решили передать сообщение по внутреннему радио об эвакуации из здания с соблюдением максимального порядка и одновременно послать кого-нибудь в производственную зону, чтобы обеспечить, где это возможно, безопасное завершение работающих процессов. Затем Гопен спустился на автостоянку и обратился к эвакуированным сотрудникам. Персонал являл собой странную группу: в рабочих костюмах и сеточках на голове, они дрожали на свежем ветру, не успев переодеться.

Затем Гопен собрал охранников завода и тщательно обследовал все площади, причем добровольцы из чистых помещений пошли вместе с ними, чтобы проследить за тем, чтобы никто не загрязнил производственные зоны, ненамеренно нарушив правила о ношении защитной одежды и чистоту внутри.