Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

• Название: Intel: взгляд изнутри
• Автор: Тим Джексон
• Издательство: «Лори»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1999
• ISBN: 5-85582-056-4

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.

Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты. Intel прибегает к практике судебного преследования в отношении как сотрудников, так и конкурентов. Эта тактика ярко проявилась во время ее семилетней юридической войны с AMD: агрессивные действия этого производителя микросхем в какой-то момент грозили привести к переделу сфер влияния во всей компьютерной индустрии. Но даже в атмосфере напряженной борьбы Intel процветает. Она все равно господствует на рынке микросхем, разрабатывая все новые поколения микропроцессоров. Ее акции — мечта банкиров с Уолл-Стрит, они приносят акционерам компании астрономические доходы. Даже обнаружение серьезного дефекта в широко разрекламированном процессе Pentium не смогло негативно повлиять на репутацию компании или ее долю на рынке.

В центре этой увлекательной истории — Энди Гроув, неординарный президент и председатель совета директоров Intel. Бывший нищий эмигрант, он прислуживал в ресторане, чтобы иметь возможность учиться в колледже. Именно Гроув принимает непопулярные и противоречивые решения, благодаря которым Intel удается держаться на вершине рынка микросхем. Его труд, посвященный философии бизнеса, носит многозначительное название "Выживает только параноик".

В книге на судебных записях, ранее не публиковавшихся документах и более ста интервью с важными фигурами в истории Intel, тщательно исследуются блестящие успехи, впечатляющие неудачи, потрясающие изобретения и революционные продукты этого компьютерного гиганта. В то же время это сага о сильных человеческих чувствах, которые стоят за битвами, сделавшим Intel одним из главных участников игры, где в качестве ставок используют деньги, власть, амбиции.

---

Отчет Морса, поданный в апреле 1976 года, ограничивался оценкой дефектов архитектуры в разработке нового чипа. На пятидесяти семи страницах описывались: пятнадцать ошибок и упущений в спецификации; девять пунктов, которые требовали уточнения, чтобы спецификация имела смысл; четыре проблемы, которые могли снизить эффективную рабочую скорость процессора до черепашьей; тридцать семь пунктов, относящихся к программированию, различной степени значимости, по мнению Морса. В отчете ни слова не говорилось о том, что процессор безнадежен и следует прекратить его разработку. Но строчка за строчкой, пункт за пунктом отчет отказывал в доверии новому чипу.

Intel уже слишком много поставила на проект, чтобы похоронить всю работу из-за мнения двух молодых ученых. Но Давидов и его коллеги не могли закрывать глаза на факты. Морс обнаружил достаточно проблем, чтобы понять, что в ближайшие годы этот процессор не будет произведен. Если Intel промедлит, ей нечего будет противопоставить суперчипам, обещанным Zilog и Motorola. Всем было ясно, что произойдет с технологической компанией, если она позволит другим развивать свои лучшие идеи.

— Терри, на разработку процессора вам дается десять недель.

Билл Давидов посмотрел на лица собравшихся за столом, чтобы увидеть их реакцию. Участники совещания — мужчины в возрасте около тридцати лет, все в рубашках с расстегнутыми воротничками. Все отстаивали свои позиции, крича и ругаясь со своими коллегами-инженерами и стуча по столу, чтобы довести свою точку зрения до других. Лишенная окон комната за прошедшие два часа наполнилась табачным дымом, предлагались идея за идеей, сразу же отвергавшиеся как "сумасшедшие" и "идиотские" теми, кто думал иначе. Однако постепенно стали приходить к консенсусу.

Настало время принимать решение. Давидов был самым старшим в этой комнате — 41 год. Работа генеральным менеджером отдела придавала ему авторитет, или "власть должности", как любили говорить молодые. Однако у него были сила и опыт, в особенности после руководства исследовательскими лабораториями в General Electric и производством мини-ЭВМ в Hewlett-Packard — это давало ему "власть знания". Когда он говорил, остальные понимали, что слушают человека, связанного с компьютерной индустрией двадцать четыре года.

Терри Опдендейк, к которому обращался Давидов, являл собой пародию на менеджера Intel: очень молодой, очень талантливый, очень дерзкий. После окончания школы он познавал азы программирования в Hewlett-Packard. Теперь, в двадцать восемь лет, он руководил отделом, чего в любой другой компании ему пришлось бы ждать еще лет десять. Для него "конструктивная конфронтация", культивировавшаяся в Intel была естественной. От своих датских предков он унаследовал упрямство и вкус к борьбе. Хотя он никогда не считал Intel приятным местом, позднее он называл компанию "самой возбуждающей, стимулирующей, требовательной, бодрящей и утомительной". Но даже Опдендейк не мог заставить свою команду инженеров разработать архитектуру нового чипа за десять недель.

Он, конечно, понимал, почему установлен такой жесткий срок. Даже после того, как будут решены все основные вопросы, связанные с архитектурой процессора, останется еще очень много работы. Сначала делается базовый чертеж схемы, затем следует проверка, месяцы уходят на создание прототипов и настройку, наконец, создается образец из кремния… А ведь надо еще заниматься отладкой производственного процесса, чтобы обеспечить разумную себестоимость. Отсутствие в чертеже единственного соединения из сотен тысяч транзисторов может заставить их вновь вернуться за чертежные доски. Когда все стадии были расписаны по срокам, решение стало неизбежным: чтобы завершить проект за установленный Давидовым годовой срок, на разработку базовой архитектуры можно было выделить только десять недель.

Несмотря на свою молодость, Опдендейк знал, что, согласившись под давлением собравшихся с этим требованием, он пойдет против существующей в индустрии мудрости: один человек, один чип, один год. Срок в десять недель вряд ли был реалистичным. Но, если он обязуется подготовить архитектуру за десять недель, обратного пути не будет. В другой компании он мог бы найти уважительные причины и сказать, что обещание было дано при условии выполнения чего-то, что не произошло. В Intel же, несомненно, Энди Гроув сохранит повестку дня данного совещания, а месяцы спустя с видом триумфатора вытащит этот листок, дословно процитирует сказанное и потребует ответа. Инстинкт самосохранения подсказывал Опдендейку, что надо отказаться.

Но в этом случае датские предки подвели его. Понимая, что срок в десять недель не реален, он тем не менее не смог убедить своих коллег дать ему больше времени. Они тоже знали, что, когда архитектура будет завершена, им будут поставлены такие же жесткие сроки; поэтому дать Опдендейку больше времени означало оставить меньше себе. К концу совещания он принял десятинедельный срок. Идя по коридору, Опдендейк утешал себя одной мыслью: по крайней мере, не надо искать специалиста по разработке архитектуры чипа. Стив Морс показал себя одаренным инженером в предшествующем проекте. Как автор того злосчастного отчета, он был основным критиком 8800. Справедливость требовала, чтобы он стал архитектором промежуточного варианта. Участие остальных должно было состоять в том, чтобы архитектура подходила и разработчикам схемы, и производственникам. Но основную часть работы в течение всех десяти недель должен взять на себя Морс. Это был бы первый случай, когда архитектуру процессора доверили специалисту по программированию, а не по аппаратным средствам, но это могло оказаться не недостатком, а преимуществом. Опдендейк знал, что первые процессоры Intel были разработаны людьми, мало смыслившими в компьютерном программировании. Опыт, полученный во время работы в HP, помог ему увидеть те свойства, которые сделали бы использование 8080 трудным и неудобным, и успешно внести изменения, сделавшие его более "дружелюбным". Он считал: предложить прототип 8080 программисту, привыкшему к простоте использования ЭВМ фирмы IBM, это то же самое, что предложить телефон, предназначенный для военных, бабуле, которая хочет позвонить внукам.

Морсу не нужно было подсказывать, как смотреть на вещи с точки зрения программиста. Кроме того, молодой инженер-программист обладал качеством, очень важным для разработки архитектуры чипов: академической дисциплинированностью. Это можно было заметить не только в строгом подходе к своей работе, но и во всем, что он делал. К примеру, когда Морс решил проследить корни своей эмигрантской семьи, он проводил часы в отделе регистрации Эллис-Айленда, кропотливо проверяя возможные неточности в написании его фамилии и сверяя корабли, на которых его родители и их родственники прибыли из Центральной Европы. Окончив расследование, Морс снял копии с документов и искусно наклеил их в несколько альбомов вместе с фотографиями, причем все кромки были строго выровнены, а все снимки аккуратно подписаны. Такое пристальное внимание к мелочам было заметно и в его работе над каждым чипом.

Итак, в мае 1976 года Стив Морс приступил к работе над архитектурой нового процессора Intel. Каждое утро ровно в восемь он встречался с Опдендейком и отчитывался о проделанной работе. Остаток дня, иногда до поздней ночи, он работал над своим проектом с карандашом и бумагой, изредка пользуясь счетной машинкой, которых в то время еще было мало. Очень важно было поддерживать связь с людьми, которые будут работать с процессором на следующем этапе. Для этого Морс бегал из одного здания в Санта-Кларе в другое или в пристройку на другой стороне центрального шоссе. Тем временем в задачу Опдендейка входило отбивать политические атаки.

В сущности, задача, поставленная перед Морсом, была проста. Если новый 16-битный чип должен давать значительное увеличение скорости по сравнению с 8-битным 8080-м, он должен отличаться по ряду параметров. Но Intel хотела добиться, чтобы потребители обращались к ней повторно. Как один из способов добиться этого рассматривалась возможность перевода на более высокий уровень системы, разработанной для менее мощного процессора, при замене которого новым она будет работать. Для этого, в идеале, новый процессор должен быть совместим с любой программой, написанной для 8080.

Вскоре Морс понял, что достичь обеих целей одновременно нереально. Чип 8080 предлагал программистам набор из 111 возможных инструкций; для его разработки требовалось 133. Но это не был просто старый набор плюс 22 новые инструкции. Некоторые из старых инструкций исключались. Когда сотрудники Intel, ответственные за маркетинг, узнали об этом, они ужаснулись. Не означает ли это вроде бы небольшое изменение, спрашивали они, что программы, написанные для чипа 8080, не будут работать с новой моделью? Вовсе нет, отвечал Морс. Нужна лишь небольшая схема трансляции. Она обеспечит соответствие исключенным инструкциям для 8080-го одной или нескольких инструкций нового процессора, которые будут давать тот же результат. Таким образом, время, затраченное потребителями на изучение сложностей 8080-го, не пропадет даром: они смогут по-прежнему использовать программы, написанные для старого чипа. В своей рекламе и спецификациях Intel продолжит писать волшебное слово "совместимый".