Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

• Название: Intel: взгляд изнутри
• Автор: Тим Джексон
• Издательство: «Лори»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1999
• ISBN: 5-85582-056-4

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.

Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты. Intel прибегает к практике судебного преследования в отношении как сотрудников, так и конкурентов. Эта тактика ярко проявилась во время ее семилетней юридической войны с AMD: агрессивные действия этого производителя микросхем в какой-то момент грозили привести к переделу сфер влияния во всей компьютерной индустрии. Но даже в атмосфере напряженной борьбы Intel процветает. Она все равно господствует на рынке микросхем, разрабатывая все новые поколения микропроцессоров. Ее акции — мечта банкиров с Уолл-Стрит, они приносят акционерам компании астрономические доходы. Даже обнаружение серьезного дефекта в широко разрекламированном процессе Pentium не смогло негативно повлиять на репутацию компании или ее долю на рынке.

В центре этой увлекательной истории — Энди Гроув, неординарный президент и председатель совета директоров Intel. Бывший нищий эмигрант, он прислуживал в ресторане, чтобы иметь возможность учиться в колледже. Именно Гроув принимает непопулярные и противоречивые решения, благодаря которым Intel удается держаться на вершине рынка микросхем. Его труд, посвященный философии бизнеса, носит многозначительное название "Выживает только параноик".

В книге на судебных записях, ранее не публиковавшихся документах и более ста интервью с важными фигурами в истории Intel, тщательно исследуются блестящие успехи, впечатляющие неудачи, потрясающие изобретения и революционные продукты этого компьютерного гиганта. В то же время это сага о сильных человеческих чувствах, которые стоят за битвами, сделавшим Intel одним из главных участников игры, где в качестве ставок используют деньги, власть, амбиции.

---

Из-за этого возникал соблазн относиться к японской индустрии чипов как к горстке невежественных копировщиков, которые не способны нанести серьезного вреда. Intel придерживалась того же мнения, что и другие компании. К примеру, когда однажды журналисты "Palo Alto Times" спросили Роджера Борового, какова его реакция на сообщения о том, что русские скопировали чип Intel и используют его в аэрокосмической промышленности. Боровой шутя ответил, что его сильнее обеспокоило бы, если чип скопировали бы японцы, так как их производственные возможности выше, "но, с другой стороны, если бы японцы сделали это, чипы не вернулись бы к нам в виде ракет".

Боровой оказался прав насчет ракет, но он явно ошибался в том, что Советский Союз представляет для США большую угрозу, чем Япония. Хотя японские компании и копировали разработки чипов и технологические процессы американских прототипов, они начали делать большие успехи в самом производстве чипов. Поздно придя в этот бизнес, японские компании должны были добиться хоть какого-нибудь преимущества, и они умело продвигались в этом направлении.

В то время как рабочие Силиконовой Долины имели склонность к перемене мест работы, переходя из одной компании в другую, предложившую на 50 центов в час больше, японские операторы были гораздо более лояльными к своим работодателям. Это, в сочетании с весьма высоким порогом монотонности, приобретаемым благодаря эффективному, но очень регламентированному и негибкому образованию в стране, означало, что многие японцы могли работать на одном и том же месте на линии долгие годы, оттачивая от месяца к месяцу нехитрые технические навыки, чтобы отличать кремниевые пластины с дефектами от практически чистых. Другой побочный эффект японской системы образования состоял в том, что заводские операторы были более дисциплинированными и имели почти военные привычки. В цеху, где единственная пылинка может вызвать ошибку на чипе, на выход продукции влияют такие очевидно простые вещи, как строгость соблюдения запретов на косметику и длинные волосы или то, сколько раз дверь чистого помещения открывается в течение смены. Если японские рабочие готовы были выходить в туалет всем скопом, а не по одному по мере надобности, это заметно повышало продуктивность.

Но, пожалуй, решающими были два других преимущества японцев. Первое состояло в том, что японские полупроводниковые компании, как и автомобильные, имели более тесные связи с поставщиками и производителями оборудования, чем их американские коллеги. Производители оборудования и чипов в Японии работали вместе над каждой стадией производственного процесса, внося одно за другим небольшие изменения, пока все не начинало работать почти идеально. В Америке же, напротив, производители чипов предпочитали вносить изменения в оборудование, часто не ставя поставщика в известность. "Иногда мы даже не допускали поставщиков в наши цеха", — вспоминал один из старейших инженеров Intel.

Другое преимущество носило интеллектуальный характер: в 60-х и в начале 70-х годов японские компании изучали работы американских экспертов по производству, таких как У. Эдвардс Деминг, которые доказывали, что ключом к снижению себестоимости во многих производствах является повышение качества, поскольку дефекты всегда дороже выявлять на поздней стадии, чем предотвращать в начале разработки. В американской индустрии эта тактика была взята на вооружение лишь в 80-х годах. А японские производители чипов приняли ее десятью годами раньше. Они уделяли колоссальное внимание производству чипов в целом, затрачивая массу усилий на поиски любых изменений, сколь угодно малых и с виду незначительных, которые могли бы улучшить или удешевить процесс. Один пример: вместо очень дорогостоящего процесса защиты всей производственной зоны от пыли некоторые японские производители чипов концентрировали внимание лишь на самых чувствительных участках процесса и использовали там самые мощные системы фильтрации и кондиционирования.

В результате совместного действия этих факторов к концу 70-х годов лучшие компании в полупроводниковой отрасли Японии имели значительное преимущество в производстве перед лучшими американскими компаниями. По сведениям из одного источника, максимальный выход устройств DRAM в США составлял 50 %, в то время как в Японии — 80 %. Поскольку выход продукции напрямую связан с себестоимостью, это означало, что японские компании могут получать те же прибыли, что и их американские конкуренты, продавая чипы по более низким ценам.

Для Intel проблема состояла в том, что во время визитов на фабрики ничего нельзя было увидеть. Когда высших должностных лиц Intel проводили по цехам японских заводов, что обязательно случалось в качестве стандартного жеста вежливости в отношении партнера, давшего лицензию на технологию, им почти никогда не разрешали осмотреть участок сортировки пластин, где операторы проверяли каждый чип на готовой кремниевой пластине и помечали бракованные. Выход чипов с пластины — количество хороших чипов, получаемых в результате процесса, относился к числу самых строгих секретов каждой фабрики, поскольку он давал ценную информацию о себестоимости и прибыльности. А кроме того, не существовало никаких волшебных индикаторов, которые могли бы немедленно довести до сведения руководителей Intel, что в Японии чипы делают лучше.

Выяснить, на что способны японские конкуренты, можно было, только построив завод Intel в Японии. Такая возможность действительно представилась в конце 70-х, и Джек Карстен, генеральный менеджер компонентной группы, с энтузиазмом поддерживал эту идею. Но в итоге компания приняла отрицательное решение, и возможность была упущена.

"Я получил договоры на аренду земли в Японии, где Intel могла разместить свой первый заморский завод, — вспоминает Карстен, — Завод обеспечил бы некоторую независимость от колебаний курса валют, но у завода в Израиле [который рассматривался в качестве альтернативы] были огромные государственные субсидии и хороший рынок рабочей силы. Японский завод подключил бы нас к снабжению японским оборудованием и позволил включиться в сеть Zaibatsu. Мы могли бы перехватывать сведения о развитии японской технологии в области DRAM, о производителях кремния, шаблонов и инфраструктурной поддержке. Так поступала Texas Instruments, которая вложила деньги в местное производство. В конце концов мы предпочли Иерусалим, во многом благодаря субсидиям".

Но сколь бы Intel ни старалась закрывать на это глаза, существовало одно неопровержимое доказательство того, что в Японии что-то происходит: низкие цены на DRAM японских производителей в Америке. Первым результатом их прихода стало более быстрое, чем раньше, падение цен, из-за чего менеджеры производственных линий, независимо от высшего руководства Intel, начали принимать решения о выделении больших производственных ресурсов для высокоприбыльных микропроцессоров. Для того чтобы сделать выбор, заполнить ли кремниевую пластину микропроцессорами, которые принесут по несколько сотен долларов каждый, или устройствами динамической оперативной памяти, которые дадут лишь по 10 или 20 дол., совсем не обязательно быть магистром экономики. Но здесь официальная точка зрения Intel не отличалась от мнения других компаний Силиконовой Долины. Причина столь низких цен у японцев, считали они, не в том, что их производство лучше, а в том, что японцы пытаются пробиться на рынок. А их качество выше только потому, что они отправляют в Америку лучшие устройства, а отбросы оставляют для внутреннего рынка.

Первым сотрудником Intel, который понял ошибочность данного взгляда, стал инженер Генри Грегор, перешедший в компанию в 1980 году из Tektronix. Поначалу Грегор никак не мог сориентироваться в Intel. Его назначили в подразделение компании, которое называлось "Производство микроконтроллерных приборов" (Microcontroller Instrumentation Operation, MIO). Внутри Intel недавно переведенную из Силиконовой Долины группу МIO называли "пропавшими в Орегоне" (Missing in Oregon), и члены ее, разумеется, были несколько в стороне от основного течения Intel. Но насколько далеко, Грегор понял только тогда, когда его пригласили на совещание с участием высшего руководства компании.

"Совещание началось, — вспоминает он, — Не помню, кто присутствовал, я знал немногих из находящихся в комнате, хотя уже был знаком с Энди Гроувом и даже встречался с ним… Вдруг я заметил в задних рядах парня в клетчатой рубашке, который время от времени начинал отчаянно вопить, затем садился с покрасневшим лицом. "Кто это?" — спросил я у своего соседа. — "О,— ответил он, — это Джек Карстен", как будто его имя объясняло его странное поведение. Позднее Грегор понял, что Карстен был не одинок: еще один человек в противоположном углу комнаты время от времени выходил из себя и начинал кричать. Сосед Грегора назвал его имя — Лес Вадаж.