Джеффри Фокс - Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

• Название: Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов
• Автор: Джеффри Фокс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-9614-0970-3

В наше время компания будет прибыльной только тогда, когда в ней царит дух сотрудничества, когда руководитель четко ставит цели, а каждый сотрудник на своем рабочем месте заботится об успехе компании. Поэтому для руководителя как никогда важно окружить себя талантливыми сотрудниками.

Книга Джеффри Фокса содержит выверенные и зачастую нестандартные рекомендации, как выполнить эту нелегкую задачу. Рекомендации основаны на реальном опыте автора и ряда топ-менеджеров ведущих американских компаний и являются в высшей мере практичными.

Книга адресована как действующим руководителям, так и тем, кто стремится сделать карьеру и стать высококлассным руководителем в будущем.

---

Обучите способных, избавьтесь от негодных и радуйтесь тому, как быстро растет ваша компания.

{ VI } Новая метла не обязательно должна чисто мести

Руководителю, который показал высокие результаты, часто поручают «проблемный» участок работы. Считается, что новый начальник должен «встряхнуть» подразделение, «привести людей в чувство», «сдвинуть дело с мертвой точки» и т. д. Часто новому руководителю представляют список тех, кто считается недостаточно усердным и лояльным. В результате у него может сложиться предубеждение по отношению к сотрудникам, которых он «унаследовал», и напрасно. В большинстве случаев, если не всегда, люди преданы своему делу, сообразительны и готовы трудиться с полной отдачей. Плохие показатели деятельности компании или подразделения, скорее всего, обусловлены чем-то иным. Возможно, прежний руководитель сумел отбить у людей всякий интерес к работе, а может быть, изменились общие условия: обострилась конкуренция на рынке, изменились запросы потребителей, устарел продуктовый ряд.

В действительности новый руководитель вскоре обнаружит, что у его подчиненных много интересных идей и практических предложений. Мудрый начальник сначала сам послушает и понаблюдает и только потом будет принимать какие-либо решения, касающиеся людей. Хороший руководитель ни о ком не судит поспешно. Возможно, найдутся один или несколько человек, которые будут не соответствовать новому стилю работы, но начальник есть начальник, и решения по поводу людей должен принимать именно он, а не кто-то другой.

Как-то в организацию, в которой, как считалось, существовали определенные проблемы с персоналом, был назначен новый руководитель. Он должен был наладить работу департамента по обслуживанию клиентов. Новому руководителю сказали, что служащие этого отдела недисциплинированны, имеют низкую квалификацию и допускают ошибку за ошибкой. Ему посоветовали уволить одного из менеджеров и предоставили личные дела, которые включали в себя характеристики сотрудников за несколько лет. Нового руководителя удивили эти характеристики. Все они были выполнены по одному и тому же образцу: после двух или трех похвальных строк следовали страницы жесткой критики, поводы для которой показались ему мелкими и незначительными. Каждая характеристика был подписана предыдущим начальником отдела и самим служащим, на которого она была составлена. Они были также подписаны вице-президентом компании и начальником отдела кадров.

Новый директор выбросил все эти документы и оставил в личных делах только заявления о найме на работу, номера социальной страховки и личные данные служащих. На следующий день директор провел общее собрание отдела. И объявил, что уничтожил все старые характеристики. Стопка папок ранее высотой в два фута, теперь была не выше двух дюймов. Новый начальник заявил: «Я уверен в том, что каждый из вас имеет глубокие знания и опыт в работе с клиентами. Так покажите этой компании, на что вы способны». Служащие зааплодировали, а директор по персоналу пришел в ярость. «Вы уничтожили собственность фирмы. Я буду вынужден подать на вас рапорт», — предостерег он. «Лучше уничтожить бесполезные документы, чем уничтожать хороших сотрудников», — возразил новый директор.

Через несколько месяцев отдел по работе с клиентами стал одним из лучших в компании. Менеджер, которого предлагали уволить, показывал блестящие результаты. Клиенты и партнеры не уставали восхищаться работой этого отдела.

Нового директора потом несколько раз повышали в должности, и каждый раз на новом уровне он добивался изменений к лучшему. И хотя у него всегда была возможность использовать «метлу», он никогда не доставал ее из кладовки.

{ VII } Посредственность есть зло

Посредственность — это коварный недуг, который подтачивает жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой организации. Если посредственность однажды поразит компанию, вылечить этот недуг непросто. Посредственность станет общепринятой нормой и будет восприниматься как должное. Если в организации мирятся с посредственностью, если ее поощряют, не преследуют, она может поразить даже самых лучших работников. Если руководитель принимает посредственность, она считается узаконенной. Если посредственность поощряется, то и самые хорошие работники очень скоро покажут посредственные результаты. Как только посредственность станет примером для подражания, она охватит всю организацию, и искоренить ее будет не легче, чем избавить от лени осла.

Обычно для лечения требуется полная смена руководства. Если вы хотите избежать такого лечения, не пускайте посредственность на порог. Посредственность начинается тогда, когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых сотрудников. Хороший руководитель должен быть бдителен, чтобы не позволить слабым менеджерам воспроизводить себе подобных и немедленно изгонять никчемных работников.

Хороший руководитель знает, что посредственный персонал выполняет посредственную работу. А за это несут ответственность все, включая начальника.

Посредственность причиняет вред компании. Снисходительное отношение к ней — служебное злоупотребление.

{ VIII } Нанимайте не спеша, увольняйте быстро (часть 1)

Цена ошибки при найме огромна. Эти ошибки влекут за собой колоссальный человеческий и финансовый ущерб. При этом издержки растут прямо пропорционально росту ответственности, которая лежит на этом сотруднике. Чем выше его ранг, тем большим ущербом обернется кадровая ошибка. Если сотрудник входит в высшее руководство компании, то последствия могут быть крайне разрушительными для нее и даже стоить ей жизни.

Очевидные издержки необдуманного найма включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они включают стратегические просчеты и управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения внутри компании.

Чтобы этого избежать, действуйте медленно и осторожно, нанимая на работу нового сотрудника. Чем выше должность и зарплата, тем больше времени потребуется на принятие решения. Не уступайте искушению побыстрее решить проблему. Не нанимайте кого-либо лишь потому, что у вас много срочной работы. Неправильный выбор только ухудшит ситуацию. Когда речь идет о найме, не стоит рисковать, полагаясь на везение.

Просмотрите как можно больше кандидатов. Проведите как можно больше собеседований. Тщательно изучите рекомендации. Проверьте знания претендентов с помощью тестов. Обратитесь к опытным консультантам со стороны, которым вы можете доверять. Поговорите с теми, кто работал или работает вместе с кандидатом. Понаблюдайте за ним во время обеда или во время его беседы с другими людьми. Критически отнеситесь к информации о прошлых неудачах претендента; возможно, организация, где он работал, подавляла его возможности. Не менее критически отнеситесь к сведениям о его прошлых успехах: возможно, он достиг их только благодаря организации, в которой работал.

И не игнорируйте собственную интуицию. Если вас что-то смущает в кандидатуре нового служащего, возможно, с ним и в самом деле что-то не так. Не позволяйте великолепному резюме и блестящим рекомендациям заглушить ваш внутренний голос. Лучше повремените с решением или вовсе отбросьте эту кандидатуру. И ни в коем случае не сомневайтесь в своей правоте. Прислушайтесь к собственному чутью. Прислушайтесь к мнению проверенных советников. И лишь тогда принимайте решение.

На самом деле неважно, насколько тщательно был выстроен процесс поиска и найма, насколько замечательны рекомендации и резюме кандидата. Вы никогда не узнаете, правильного ли человека вы выбрали, пока не увидите его в работе. Незаменимый сотрудник компании А, возможно, не сможет работать в компании Б. Прекрасный студент может иметь глубокие знания, но не уметь работать с людьми.

Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека, исправьте ее как можно быстрее. Цена таких ошибок со временем ниже не станет.

{ IX } Нанимайте не спеша, увольняйте быстро (часть 2)

Существует много причин для увольнения сотрудника. Возможно, была совершена ошибка при найме, и человек не подходит для данной работы. Кто-то хронически не умеет работать или относится к работе несерьезно. У кого-то не хватает необходимого опыта или способностей обучаться новому и поспевать за меняющимся миром. Сотрудник может, как изящно выражаются европейцы, стать лишним. Может быть, он стал неоправданно дорог для компании, или именно его сочли во время сокращения штатов наименьшей потерей для компании. Может быть так, что этот работник не умеет общаться с клиентами и коллегами. И, как бы дурно это ни было, начальник может уволить любого, кто ему не нравится, кого он боится или завидует.