Джеффри Фокс - Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

• Название: Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов
• Автор: Джеффри Фокс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-9614-0970-3

В наше время компания будет прибыльной только тогда, когда в ней царит дух сотрудничества, когда руководитель четко ставит цели, а каждый сотрудник на своем рабочем месте заботится об успехе компании. Поэтому для руководителя как никогда важно окружить себя талантливыми сотрудниками.

Книга Джеффри Фокса содержит выверенные и зачастую нестандартные рекомендации, как выполнить эту нелегкую задачу. Рекомендации основаны на реальном опыте автора и ряда топ-менеджеров ведущих американских компаний и являются в высшей мере практичными.

Книга адресована как действующим руководителям, так и тем, кто стремится сделать карьеру и стать высококлассным руководителем в будущем.

---

{ XII }

Имейте дело только с людьми категории А

Эта категория складывается из суммы способностей человека и его добросовестного отношения к работе. Люди типа А — победители. Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны. Сотрудники категории А встречаются в любой социальной среде. Мойщики машин, принадлежащие к категории А, лучше мойщиков категории В. Игроки в бейсбол категории А побеждают игроков из В и С. Больница, в которой работают медсестры А, будет выгодно отличаться от больницы с медсестрами В.

Принимайте на работу только сотрудников А или тех, кто потенциально может ими стать. Никогда не нанимайте сотрудников, относящихся к категории С или D. Будучи посредственными работниками, сотрудники С заражают посредственностью всю компанию. Ни одна организация не может позволить себе такую пагубную и постыдную болезнь, как посредственность. В некоторых ситуациях, если риск не слишком велик, вы можете позволить себе взять на работу сотрудника категории В. Но только в том случае, если вы уверены или ваша интуиция говорит вам, что вы сможете превратить его хотя бы в сотрудника В+. Вы можете превратить сотрудника категории А- в сотрудника категории А, а из группы В+ — в работника из группы А. Но вы никогда не сможете сделать из сотрудника С сотрудника В или А. Никогда!

Сотрудники А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше. Часто ими сложно управлять, потому что они энергичны, быстро работают и не ждут, когда все остальные их догонят. Сотрудники А требуют к себе внимания иуважения, и начальник должен быть к ним внимателен.

Способности плюс добросовестное отношение к работе — чем больше в человеке этих качеств, тем лучше. В любом соотношении это великолепно. Нанимайте на работу только сотрудников А. Им принадлежит решающая роль.

{ XIII } Десять бед

Когда хороший работник вдруг начинает работать плохо, первым делом загляните в список «десяти бед». Когда примерного исполнителя покидает усердие и дела идут все хуже и хуже, поищите причину среди «десяти бед». Если признанная «звезда» в своей области теряет блеск или вполне порядочный сотрудник совершает преступление, можете держать пари: здесь не обошлось без одной из «десяти бед». Существует множество факторов, из-за которых качество работы ваших сотрудников может пострадать. Задача руководителя — выяснить, в чем проблема. Когда он поймет, где корень зла, он должен предпринять решительные действия, чтобы спасти положение.

Эффективный руководитель — это детектив. Он ведет расследование, ищет скрытые причины проблем. Открытие приводит к пониманию. Понимание — к беседе с подчиненным. Беседа может закончиться двояко: либо (1) подчиненный принимает программу возвращения к нормальной работе, разработанную начальником; либо (2) работник увольняется.

Чтобы все понять, начните со списка «десяти бед» Вот они:

Долг

Депрессия

Развод

Пьянство

Болезнь

Тяга к азартным играм

Наркотики

Психические отклонения

Смерть

Чрезмерная увлеченность развлечениями

«Десять бед» могут коснуться самого работника или его родственников и близких друзей. Некоторые из них могут не просто выбить вашего сотрудника из колеи, но и уничтожить его как работника, как человека. В любом случае они разрушительно сказывают ся на его работе.

«Десять бед» очень опасны. Они больно бьют по служащим, по руководителю и по компании в целом Если руководитель не смог добиться ожидаемых результатов из за того, что его сотрудник — наркоман, то карьера этого начальника тоже под угрозой.

Эти беды обычно не связаны с работой. Но существуют и другие причины, связанные, например, с политикой компании, из-за которых сотрудники работают все хуже и хуже. В список этих причин можно включить деморализованных и демотивированных сотрудников, плохое руководство. Руководитель, восприимчивый к проблемам подчиненных, должен найти действительный источник трудностей (это особенно важно для руководителя, которого только что назначили на эту должность). Если вы поставите диагноз, вы вылечите болезнь. Список «десяти бед» вам в этом поможет. Не все, но многие человеческие проблемы зависят именно от этих причин, и быстрая постановка диагноза поможет быстрее найти лекарство и исправить ситуацию.

Быстро понять и исправить ситуацию значит быстрее добиться лучших результатов. Список «десяти бед» может помочь быстрее исправить дело.

{ XIV } «Ресторатор», а не «ресторантор»

Хорошо, если вам есть, с кого брать пример, если вы можете перенять что-то у талантливых руководителей. Хорошо, если вы к чему-то стремитесь, узнаете что-то новое, расширяете круг своих знаний, профессионально растете. Но знайте свое место. Не стремитесь прыгнуть выше головы. Не пытайтесь быть кем-то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного скромности.

Талантливые руководители воспитывают таких же талантливых руководителей. Один из будущих начальников узнал о том, что такое скромность, от своего босса.

Они работали рядом три дня: встречались с покупателями, дистрибьюторами, рекламными агентами. Они устраивали презентации, заключали сделки выслушивали мнения клиентов, обсуждали новые идеи. Начальник позволил своему молодому помощнику действовать с ним на ранных. Молодой человек свободно высказывал свое мнение, предлагал идеи и непосредственно участвовал в разработке стратегии для хозяев французского ресторана, которые проводили в США рекламную компанию. Он собирал информацию, искал забавные факты, оригинальные идеи для копирайтера и художественного редактора рекламного агентства.

Поездка из агентства в офис занимала час езды на машине. Через двадцать минут после начала поездки директор компании, уже пожилой человек, с большим опытом в бизнесе, задал своему молодому многообещающему протеже вопрос.

«Стив, произнес он, у вас есть амбиции?»

«Да, конечно», — ответил новичок.

«Не возражаете против небольшой критики?»

«Нет».

«Тогда, Стив, я бы посоветовал вам говорить «ресторатор», а не «ресторантор».

Стив был смущен, просто раздавлен. Он мгновенно понял, что имел в виду его наставник. Стив пускал пыль в глаза, стараясь произвести впечатление. Он употреблял французское слово, вместо того чтобы просто сказать «владелец ресторана». Стив также понял, что, даже если бы он произносил иностранное слово правильно, оно все равно было не очень уместно.

Стив еще не выиграл столько баталий, сколько требуется, чтобы стать генералом. Он еще не добился права вести себя как игрок высшей лиги.

И честно признал свои ошибки: «Я вел себя как дурак. Не могу поверить, что нес такую чепуху по всему городу».

Тогда начальник снова задал вопрос: «Не возражаете, если я дам вам еще один совет?»

«Нет», — ответил Стив, уже не так уверенно как раньше.

«Тогда давайте, пожалуй, начнем с вашей обуви»

Так до конца поездки и затем до конца своих дней наставник учил Стива, как правильно одеваться, как разрабатывать проекты, заключать торговые сделки, как вести себя с теми сотрудниками фирмы, которые стараются посмеяться над тобой, и как от носиться к каждому с уважением.

С тех пор Стив никогда не пытался произвести на людей впечатление, щеголяя своими знаниями употребляя технические термины и используя другие фокусы. И сегодня Стив, помня о той часовой поездке, всегда говорит только «владелец ресторана», а не «ресторатор».

{ XV } Превратите лень в желание работать

Хорошие руководители учатся на своих ошибках. Тот руководитель, о котором пойдет речь, сумел это сделать.

Компания, где он работал, тщательно отбирала своих сотрудников. Здесь верили в то, что успех напрямую зависит от качества персонала. Самое большое внимание обращалось на знания работников, в их профессиональную подготовку вкладывалось много времени и денег. Успех в обучении означал успех в работе. А успех в работе вел к созданию новой продукции, вытеснению конкурентов, росту стоимости акций компании. Поэтому участие каждого стажера в образовательной программе было не только желательно, но и необходимо. Профессиональная подготовка сотрудников для компании была стратегическим приоритетом, путем к победе, а эта компания была решительно настроена на победу (как, впрочем, должна быть настроена любая компания и любой руководитель).

В среду вечером, на четвертый день обучения, молодому стажеру позвонил его приятель по колледжу, который заявил: «Сегодня будет грандиозная вечеринка всего в шестидесяти милях отсюда. Ты занимаешься на курсах повышения квалификации, неужели там так сложно учиться? Да ты можешь сделать это домашнее задание с закрытыми глазами! Хватит работать… Ты заслужил отдых. Спускайся!» И стажер отправился на вечеринку, где развлекался до самого утра.