Эдгар Линчевский - Психологический климат туристской группы

• Название: Психологический климат туристской группы
• Автор: Эдгар Линчевский
• Издательство: Физкультура и спорт
• Жанр: Спорт
• Год: 1981

Автор — кандидат медицинских наук, мастер спорта СССР по туризму — в популярной форме раскрывает социально-психологические основы поведения и взаимодействия людей в спортивном путешествии.

В книге рассматривается психологическая тактика управления группой, приводятся рекомендации для руководителей по развитию и совершенствованию навыков общения. В приложении содержится анализ конкретных ситуаций из туристской практики.

Для организаторов спортивных путешествий, инструкторов и руководителей групп.

---

Материалом для первого впечатления служат также всевозможные ассоциации, предубеждения, сравнения с другими людьми — реальными или персонажами фильмов, других произведений искусства.

Первое впечатление возникает помимо воли и в значительной мере без участия сознания — интуитивно. В дальнейшем по ходу общения субъект получает дополнительную информацию, которая будет либо подкреплять и детализировать первоначальную гипотезу об объекте, либо вступит с ней в противоречие, заставит внести поправки.

Развитие гипотезы о другом человеке зависит, таким образом, от двух факторов: от количества и надежности поступающей дополнительной информации и от способности субъекта правильно распорядиться этой информацией. Первый фактор связан с тем, насколько интенсивно происходит общение (какова дистанция, степень «открытости», искренности объекта). Второй фактор отражает наблюдательность, проницательность, критичность субъекта или, напротив, отсутствие этих качеств — инертность, невнимательность, предвзятость, когда субъект, несмотря ни на что, остается «в плену первого впечатления».

Понимая важность первого впечатления для последующих отношений, люди обычно стремятся при знакомстве представить себя в более выигрышном свете. (Не случайно мы не упускаем случая взглянуть на себя в зеркало.) Но каждый одновременно учитывает, что такую же заботу о производимом впечатлении проявляет и его собеседник. Поэтому в условиях знакомства многие люди часто бывают напряжены, испытывают неудобство и порой ведут себя неестественно. Отсюда же столь частая настороженность и даже недоверчивость между людьми, возникающие, казалось бы, без всяких оснований.

Каждая новая встреча знакомых начинается со взаимной оценки состояния, о которой можно повторить многое из того, что говорилось про первое впечатление.

Первое впечатление, как и оценка состояния знакомого собеседника, может оказаться обманчивым. Причин тому несколько.

Поведение человека может отражать не столько его сущность, сколько задачу, которую он перед собой поставил, исходя из своих намерений или опасений, возможно и ошибочных. Так, турист, который опасается, что его могут принять за труса, совершает иногда рискованные поступки, подавляя естественный страх, грубо нарушая правила страховки и т. д.

Поведение объекта может также оказаться реакцией на воздействия или особенности субъекта. Другими словами, оно может быть спровоцировано самим субъектом. Так, чрезмерно общительный человек может «заразить» общительностью довольно-таки замкнутого. Вспыльчивому, несдержанному человеку обиженный им может представиться злым и недоброжелательным. Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест — активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) — и затем совершенно неверно оценить этого человека. Руководитель демократического типа может распустить склонных к порядку, но незрелых участников.

Другая причина ошибочного истолкования чужого поведения — незнание мотивов, лежащих в его основе. Оно может быть следствием того, что человек сознательно скрывает мотивы своих действий. В известной мере это обязательное условие такта, культуры общения. Но не всегда легко определить границу, за которой аналогичное явление должно быть названо лицемерием.

Человек может и не пытаться скрывать мотивы своих поступков от других. Бывает, что он и сам их как следует не знает. В плохом детективном фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают действия, смысл которых в конце концов будет однозначно раскрыт для зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих, подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему позже подбирать обоснование своих поступков — так или иначе мотивировать их для себя или для окружающих. Но мотивировки могут меняться — с учетом последующего развития событий и оценок, вынесенных поступку другими людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять смысла составляющих его отдельных поступков.

Конечно, зная все обстоятельства, проследив последующее развитие событий, можно найти правильный ответ. Но очень часто сторонний наблюдатель, не располагающий достаточными сведениями о предпосылках поступка, о самом человеке, приписывает ему мотивы в соответствии с собственной, порой весьма произвольной, интерпретацией обстановки. В результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого поведения.

Вот характерный пример. На сложном участке маршрута возникла опасная ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в подобных обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не принимает необходимых мер предосторожности. Более опытный участник пытается подсказать ему правильные действия, но руководитель пренебрегает советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме указывает руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут дорого обойтись. Но руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на основании «панических выкриков» участника сделал вывод, что тот просто трус.

3. Правильная оценка себя и своего влияния на объект.

Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего сущность человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более важно, что мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или невольно избирает собственную персону. Но, чтобы точно мерить, нужно знать особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.).

Встречается не так уж мало людей (в том числе и среди руководителей), которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем темпераменте, характере. Не каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство — авторитарному или демократическому.

Незнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него собственные свойства (оптимист — свое хорошее настроение, затмевающее недостатки окружающих; пессимист — свою подозрительность, недоверчивость, набрасывающие тень на достоинства других, и т. д.).

Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном прогнозе (см. стр. 11). Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника должна быть рассмотрена особо.

4. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и участника.

Приведем (в несколько иной формулировке) ту часть вероятностного прогноза участника (см. стр. 9), которая относится к руководителю.

Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью ситуации) участник, имеющий некоторый опыт, воспримет без особых эмоций, как должное. Восхищение, выражение признательности руководителю возникает лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее вероятные положительные ожидания участников. Это возможно лишь когда ожидания недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда руководитель сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону.

Ситуации, относящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие неожиданно), нежелательны участнику, их возможность заранее настораживает его, приводит к мобилизации защитных штампов поведения и легко вызывает реакции, которые порой оказываются не вполне обоснованными (реакции типа «фальстарта») или не оправданными по масштабам.

А какова точка зрения руководителя на те же ситуации? Разумеется, он не станет отрицать, что управление группой должно строиться по левой колонке. Однако для руководителя все, что в нее включено, не просто вероятное развитие событий, а результат его работы. Он старается, чтобы так было, и ему очень важно, чтобы его усилия получили достойную оценку. Но, как мы только что показали, участники (если они не новички) обычно не склонны фиксировать внимание на заслугах руководителя. Это нередко создает у него впечатление недооценки его роли, чувство обиды на «черную неблагодарность».

Что же касается правой колонки прогноза, то любой руководитель допускает, что включенные в нее возможности могут стать реальными: от срыва и неудач никто не застрахован. Вместе с тем руководитель, как любой человек, оставляет за собой право на ошибку, на слабости и недостатки. К тому же его действия, ставшие источником нежелательных последствий, для него самого обычно более оправданны, чем для участника, от которого скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы поступков руководителя. Поэтому реакция участников на события, относящиеся к правой колонке, часто кажется руководителю неоправданно острой, несправедливой.