Керри Паттерсон - Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

• Название: Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки
• Автор: Керри Паттерсон
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-315-2

У каждого из нас бывают моменты, которые решают все или почти все. Вашу карьеру, судьбу вашей компании, будущее вашего брака. Эмоции бушуют, сознание затуманено адреналином, мысли путаются, вы напряжены до предела, поскольку осознаете важность ситуации. Ваш собеседник зачастую находится в том же состоянии. В таких случаях «обычные» переговорные методики не то чтобы бесполезны, но уж точно трудноприменимы.

Как в такой ситуации создать доверительную атмосферу? Как быть убедительным и корректным? Что делать, если вас захлёстывает обида или парализует страх? Как вовремя заметить, что разговор выходит из-под контроля? Полное руководство по успешным переговорам в экстремальной ситуации — в этой книге.

---

Как сделать выбор

Зная об этих четырех методах, давайте выясним, каким из них нужно пользоваться при определенных обстоятельствах. Кроме того, мы хотим предложить вам несколько советов по поводу того, как избежать распространенных ошибок.

Четыре важных вопроса

Выбирая один из четырех методов, ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Для кого это важно? Определите, кто искренне хочет участвовать в принятии решения и кого может затронуть этот процесс. Это будут ваши кандидаты на участие. Не привлекайте тех, кому все равно.

2. Кто знает? Выясните, кто обладает необходимыми вам знаниями для принятия оптимального решения. Убедите этих людей принять участие в обсуждении, но постарайтесь не задействовать тех, кто не сможет предоставить никакой новой информации.

3. Кто должен согласиться? Подумайте о тех, чье участие в качестве влиятельных или наделенных полномочиями людей вам может понадобиться. Лучше вовлечь их в процесс принятия решения уже на этой стадии, чем поставить перед свершившимся фактом с риском последующего противодействия с их стороны.

4. Сколько человек стоит привлечь? Людей, способных вам помочь принять качественное решение, должно быть как можно меньше. Спросите: «Хватает ли у нас участников для того, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать еще кого-то, чтобы заручиться их поддержкой?»

Что вы скажете о себе? Вот совет трудовым коллективам и семьям, которым никак не удается принимать правильные решения. Составьте список важных тем, решения по которым вам необходимо принять. Затем обсудите с помощью четырех важных вопросов, как каждое из них обычно принимается и как это должно быть в идеале. После этого определите, как вы будете принимать решения в дальнейшем. Опыт ключевых дискуссий на эту тему поможет уладить много проблем.

Типичные ошибки при принятии решений и умение избегать их

Теперь рассмотрим эти четыре метода по порядку. Каковы обычные ошибки, связанные с их использованием, и, что еще важнее, как их можно избежать?

Правильное применение команды

Ошибка. Многие годы сотрудники жаловались, что их руководители слишком властны. Они раздают приказы как конфеты к празднику, при этом не просто диктуют, что нужно делать, но и ограничивают работников в выборе способов выполнения эти распоряжения. Указаниями руководства регламентируется все, вплоть до мельчайших деталей, хотя намного лучше было бы предоставить сотрудникам самим решать рабочие вопросы, ведь они не просто непосредственно выполняют эту работу, но и являются специалистами высокого класса.

Современное поколение работников (а по большому счету и детей) в отличие от своих предшественников рассчитывает на более широкое участие в принятии решений, о котором их дедушки и бабушки даже и не мечтали. Молодые люди уже не считают себя всего лишь парой рук, которым нужны указания, они хотят думать и решать, готовы брать на себя больше ответственности.

Поэтому, если вы столкнулись с возможным командным решением, постарайтесь следовать приведенным ниже советам.

Не раздавайте приказы как конфеты. Нам хватает командных решений (то есть ограничений, налагаемых внешними силами), поэтому не стоит создавать новые. Усвойте основное правило: если люди могут сделать выбор, позвольте им это, не связывайте им руки без причины. В случае с детьми, например, вы можете установить правила относительно чистоты в общих комнатах вашего дома, но позволить им самим решать, как поддерживать порядок в своих (разумеется, учитывая требования гигиены).

Столкнувшись с командным решением, подумайте, к каким элементам может быть применен гибкий подход. Если официальное учреждение установило определенный стандарт или клиент сделал заказ, то вы уже изначально ограничены в принятии решения относительно работы и следования стандартам, однако можете определить, как именно работать. Выясните границы свободы ваших действий, а затем позвольте другим делать выбор внутри этих границ.

Объясните причину. Отдавая распоряжение, объясните лежащую в его основе причину. Если другие будут знать ее, им будет значительно проще выполнить ваше указание. Например, если вы считаете, что необходимо поработать сверхурочно, чтобы уложиться в срок, стоит объяснить, почему вы пришли к такому выводу.

Что можно и чего нельзя при проведении совещания Наиболее очевидная проблема здесь такова: люди убеждены, что если их попросили поделиться своими мыслями, то они должны принимать участие в принятии решения. Легко понять, почему это происходит, поскольку вы сами попросили их о помощи, взвесили все варианты и сами же приняли решение. После этого две трети участников будут думать, что их обошли вниманием, потому что вы поступили не так, как они советовали.

Для совещания отлично подходит диалог, который позволяет вам получить все мнения в общий фонд. Но прежде чем люди начнут высказываться, убедитесь, что они понимают: если с ними советуются, это не означает, что окончательное решение будет приниматься путем общего консенсуса.

Когда нужно использовать совещание? Оно подойдет, если, во-первых, решение затронет многих, во-вторых, вы относительно легко сможете собрать информацию, в-третьих, людям небезразлично, какое именно решение будет принято, и, в-четвертых, существует много вариантов, но некоторые из них спорны.

Если все эти условия выполняются, прежде всего подумайте, как вы будете обсуждать основные вопросы со множеством людей, занимающих разные должности и находящихся в разных местах. Вариант просто позвонить друзьям или знакомым здесь не подойдет. Кроме того, обдумайте следующее.

Не делайте вид, что советуетесь. Если вы уже пришли к определенному выводу, не стоит разыгрывать комедию с приглашением помощников только для того, чтобы все равно сделать то, что давно решили. Например, начальник советуется с людьми и при этом сразу же отклоняет те идеи, которые не совпадают с его собственными, намекая, в каком направлении участникам нужно двигаться.

Объявите, что вы делаете. Если вы собираетесь задействовать только тех, к кому непосредственно относится данный вопрос, объясните остальным, кто эти люди, чтобы при желании с ними можно было поговорить. Это сродни политическим митингам: придут не все, а только те, кто захочет принять в них участие.

Объявите о своем решении. Если окружающие оказали вам любезность и поделились своими мнениями (неважно, последуете вы их совету или нет), они заслуживают того, чтобы знать, что и почему вы решили. Не пытайтесь сохранить свое решение в секрете, опасаясь обидеть их, все равно вскоре они о нем узнают. Лучше им услышать об этом от вас, а не от знакомых за кружкой пива.

Удачное голосование

Взвесьте последствия. Голосование по своей сути создает победителей и побежденных, поэтому вам следует быть осторожным. Голосовать можно, только если вы знаете, что побежденных это не слишком обеспокоит, иначе вам придется выдержать долгую битву уже после принятия решения. Например, в случае с детьми необходимо, чтобы, прежде чем соглашаться на ваше предложение голосовать, они тщательно обдумали, не расстроит ли их проигрыш.

Точно знайте, когда можно голосовать. Если вопрос не очень важен и есть много хороших вариантов для выбора, а участники не хотят тратить на него много времени, тогда голосуйте. Это делается, например, для того, чтобы сократить объемный список с двадцати до пяти пунктов. Затем, чтобы выбрать из этих пяти один, воспользуйтесь консенсусом.

Используйте голосование только в нужных случаях. Если решение вопроса интересует всех, но трудно сделать выбор, не стоит прерывать обсуждение и голосовать. Голосование никогда не должно заменять тщательный анализ и нормальный диалог. Если вы говорите: «Ну ладно, так мы никогда ничего не решим, давайте голосовать», то совершаете серьезную ошибку.

Ощутите радость консенсуса

Представьте, что вы работаете с шестью коллегами в очень тесном помещении. Все идет нормально, пока однажды не появляется новый сотрудник с огромной коробкой, в которой собраны его вещи. Коробка напоминает ящик со склада и движется на колесиках. Через тридцать секунд комната заполняется звуками, издаваемыми музыкальной группой под названием «Децибел-киллер». Вы далеко не в восторге от такой музыки и боитесь, что голова сейчас разорвется на куски. Как с этим можно справиться?