Джон Рокфеллер - Банкир в XX веке. Мемуары

• Название: Банкир в XX веке. Мемуары
• Автор: Джон Рокфеллер
• Издательство: Международные отношения
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2003
• ISBN: 5-7133-1182-1

Дэвид Рокфеллер - представитель третьего поколения знаменитой династии, ставшей олицетворением американского капитализма. В книге, написанной в возрасте 87 лет, он повествует о своем жизненном пути: годах учебы, давшей ему фундаментальное гуманитарное и особенно экономическое образование; службе в армии во время Второй мировой войны, деятельности в `семейном` банке `Чейз` - одной из основ финансового могущества Рокфеллеров.

В книге освещена и его `параллельная карьера` - участие в широко известных филантропических учреждениях, основанных на пожертвования Рокфеллеров и сыгравших важную роль в общественной жизни США. Это - Рокфеллеровский фонд, Рокфеллеровский институт медицинских исследований, Музей современного искусства, Генеральный совет по образованию.

На протяжении многих лет Д.Рокфеллер был одной из ключевых фигур в создании и работе международных неправительственных организаций, оставивших заметный след в мировой политике: Бильдербергский клуб, Дартмутские конференции, Трехсторонняя комиссия.

Д.Рокфеллер имел множество встреч с виднейшими политиками разных стран. Среди них - Н.С.Хрущев, А.Н.Косыгин, Ф.Кастро, Чжоу Эньлай, Дэн Сяопин, последний шах Ирана, А.Садат и другие. Его рассказ об этих встречах и о постоянных контактах с правительственными деятелями США представляет несомненный интерес.

Не могут не привлечь внимания и суждения автора о банковском бизнесе и проблемах развития экономики.

---

Не являясь более служащим банка, Джордж оставался директором и на ежемесячных заседаниях совета продолжал оспаривать мои решения, делать заявления, звучавшие подобно приказам, и вообще действовать почти так, как он действовал, будучи председателем правления. Я не сомневаюсь, что Джордж полагал, что действует в интересах банка, предпринимая последние усилия «спасти банк» от моих дон-кихотских планов. Однако даже его сторонники в совете признавали, что эта ситуация нетерпима. После двух лет постоянного обстрела с его стороны я убедил совет изменить устав и снизить возраст отставки из совета до 68 лет, что (и это отнюдь не было совпадением) соответствовало возрасту Джорджа на тот момент. На протяжении ряда лет после этого я иногда встречал Джорджа, который продолжал играть активную роль в деловом сообществе Нью-Йорка, и после нескольких выпивок он выплескивал на меня горькие обвинения в разрушении банка.

В определенном смысле я не могу винить Джорджа за его обиду. Время, когда мы совместно отвечали за руководство банком, было для него глубоко травмирующим. Он посвятил свою карьеру «Чейзу», учреждению, которое, как я уверен, он любил столь же глубоко, как и я, и, тем не менее, ему никогда не было позволено руководить банком исключительно на собственных условиях. Он был искренне убежден, что мои «радикальные» идеи были опасными, точно так же, как я был убежден, что они были необходимыми для выживания и роста банка. Наше видение будущего было настолько диаметрально противоположным, что никакой реальный компромисс был невозможен, только приспособление. Конечно, «Чейз» терял важные позиции, особенно по отношению к «Сити-бэнк», и мы никогда не смогли полностью исправить это. С другой стороны, если бы я попросту ушел в отставку в 1960 году - что было единственной реальной альтернативой - и оставил бы банк в руках Джорджа, «Чейз» никогда бы не превратился в большой международный банк, которым он стал.

МЕСТЬ ЧЕМПИОНА

Джордж также ограничивал мою власть за счет более прямых способов. Осенью 1968 года, за шесть месяцев перед выходом в отставку, Джордж протолкнул реорганизацию верхнего уровня управления банка, создав «исполнительный офис председателя», который должен был начать работу в тот день, когда я принял на себя обязанности руководителя. Защищая решение, он указывал, что другие ведущие банки Нью-Йорка, включая «Бэнк Дж.П. Морган», недавно поступили аналогичным образом. Исполнительный офис состоял из меня в качестве председателя; Герберта Паттерсона, нового президента и главного административного директора; а также Джона Плейса и Джорджа Рёдера - вновь назначенных вице-председателей. Мнимой причиной для введения изменений была эффективность. Хотя у меня были серьезные сомнения в отношении реорганизации, я защищал ее на пресс-конференции, где меня представили как следующего председателя. Я сказал в ответ на вопрос репортера: «Очевидно, что один или даже два человека не могут эффективно решать сложные проблемы такого сложного и диверсифицированного банка, как "Чейз"».

Хотя в моем заявлении была определенная доля правды, оно, безусловно, не представляло собой полной правды. Эту реорганизацию можно назвать «местью Чемпиона», поскольку она эффективно препятствовала тому, чтобы я стал главным исполнительным директором. Процедуры, установленные Джорджем, требовали единогласного голосования всех четырех членов перед принятием любого крупного решения. А поскольку Паттерсон, Плейс и Рёдер выросли в банке под руководством Джорджа и разделяли большую часть его взглядов на банковское дело, все это, безусловно, представляло собой механизм для того, чтобы держать меня под контролем. Создавалось впечатление, что Джордж, озлобленный годами нашего существования как двух генеральных исполнительных директоров, не мог примириться с идеей того, что я достиг положения, в котором ему было отказано.

Исполнительный офис гарантировал еще больше задержек и застоя, что банк вряд ли мог себе позволить. Теперь я понимаю, что должен был немедленно возражать против создания такой системы, однако я раньше никогда не занимал пост главного исполнительного директора, и у меня отсутствовала уверенность, необходимая для принятия быстрых и решительных действий для исправления ситуации. На самом деле эта схема была настолько по своей сути неуправляемой, что она не могла долго оставаться в действии. В начале 1971 года я убедил совет распустить офис в качестве операционной структуры с тем, чтобы он выполнял при мне исключительно консультативную роль.

КУЛАЧНАЯ ДРАКА ВМЕСТО УКРЕПЛЕНИЯ ЕДИНСТВА

По иронии судьбы, наибольшая проблема, с которой банк столкнулся на протяжении первых нескольких лет моего нахождения на должности председателя, была результатом решения, по поводу которого Джордж и я были согласны: назначение Герба Паттерсона президентом и главным операционным директором. Герб был хорошим специалистом по вопросам кредитования, и его любили в банке. Будучи выпускником Йельского университета, он успешно руководил как Отделом Соединенных Штатов - где он работал под руководством Джорджа Чемпиона, - так и Иностранным отделом, где он вырос и прекрасно соответствовал своей должности, проявляя серьезный интерес к развитию нашей деятельности за рубежом, что, очевидно, нравилось и мне.

Первые указания на то, что мы, возможно, совершили серьезную ошибку, продвигая Герба по службе, возникли на встрече, которую я организовал для старшего руководства банка в Принстоне, штат Нью-Джерси, в конце 1969 года, непосредственно перед тем, как принял на себя обязанности председателя совета директоров. Я созвал эту встречу, чтобы «укрепить единство» среди менеджеров старшего звена. Продолжавшиеся в течение десятилетия противоречия между Джорджем и мной буквально создали в банке интенсивную линию раскола, и совещание в Принстоне было моей попыткой исправить положение и способствовать укреплению духа командного единства и товарищества.

Не было секретом, что Герб Паттерсон любил коктейли, однако я, конечно, не был готов к тому, как он вел себя во время первого вечера в Принстоне. Пропустив больше, чем следовало, Герб начал громкий спор с Чарли Агемяном, довольно сварливым ревизором банка. Человек внушительных размеров, Чарли обладал живым темпераментом и был легок в общении, однако он был чрезвычайно знающим и очень компетентным сотрудником, которому полагалось входить в команду менеджмента, работавшую под нашим, Герба и моим, руководством. Перебранка быстро превратилась в потасовку, и прежде чем мы смогли что-то предпринять, Герб и Чарли обменивались друг с другом тумаками, а все остальные пытались разнять их. В разгар этого эпизода, когда Герба выводили из комнаты, он кричал, что Чарли следует уволить. Организованная мной встреча для укрепления единства выродилась в полное фиаско.

Я был рассержен и обескуражен этим инцидентом. Вместо того, чтобы способствовать созданию более близких рабочих взаимоотношений среди своих основных сотрудников, мне лишь удалось выявить глубокие трещины, существовавшие внутри банка. На следующее утро, когда я ехал в автомобиле в Нью-Йорк, я понял, что надо что-то делать - терпеть подобное было нельзя.

Однако я находился в весьма сложной ситуации. Если уволить Герба за месяц до того, как он должен был принять на себя обязанности президента, то это подорвало бы хрупкое согласие в банке, а также породило бы сенсацию в финансовом сообществе, что могло оказать сильное отрицательное воздействие на деловые отношения и операции «Чейза». Выбор, стоявший передо мной, был резко ограничен. Утром следующего понедельника я вызвал Герба в свой офис и сказал ему, что еще один такой инцидент заставит меня его уволить. Герб во всем соглашался и заверил меня, что ничего подобного более не случится. Кулачных драк больше не было, однако напряженность в личных отношениях продолжалась. Еще важнее было то, что я начал свое пребывание на посту председателя банка с серьезными сомнениями в отношении того, смогу ли я опереться на человека, который будет моим главным операционным директором.

УВОЛЬНЕНИЕ

Герб и я вступили в свои должности 3 марта 1969 г., и на протяжении первых двух лет выполнение Гербом своих функций не вызывало нареканий. В конце концов, он отлично справлялся с обязанностями, управляя двумя наиболее важными отделами банка. Однако в начале 1970-х годов я начал замечать, что многие из повседневных управленческих и административных функций, относящихся к сфере действий Герба, не выполнялись или выполнялись неправильно. По мере того как шло время, казалось, что давление работы буквально сковывало его. Он уединялся в своем кабинете, который был рядом с моим, и редко выходил из него на протяжении дня. Как мне казалось, Герб или не желал, или почти был не в состоянии принимать решения, однако он также отказывался от того, чтобы за решением важных вопросов обращались ко мне, даже если речь шла о моем совете или замечаниях. Он обычно говорил: «Не следует беспокоить господина Рокфеллера», и я узнавал об этом позже, иногда, когда уже было слишком поздно. К функциям Герба относилось руководство повседневными операциями банка, что позволяло мне концентрировать внимание на более широких вопросах политики и планирования. Однако Герб не принимал даже обычных повседневных решений.