Джон Рокфеллер - Банкир в XX веке. Мемуары

• Название: Банкир в XX веке. Мемуары
• Автор: Джон Рокфеллер
• Издательство: Международные отношения
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2003
• ISBN: 5-7133-1182-1

Дэвид Рокфеллер - представитель третьего поколения знаменитой династии, ставшей олицетворением американского капитализма. В книге, написанной в возрасте 87 лет, он повествует о своем жизненном пути: годах учебы, давшей ему фундаментальное гуманитарное и особенно экономическое образование; службе в армии во время Второй мировой войны, деятельности в `семейном` банке `Чейз` - одной из основ финансового могущества Рокфеллеров.

В книге освещена и его `параллельная карьера` - участие в широко известных филантропических учреждениях, основанных на пожертвования Рокфеллеров и сыгравших важную роль в общественной жизни США. Это - Рокфеллеровский фонд, Рокфеллеровский институт медицинских исследований, Музей современного искусства, Генеральный совет по образованию.

На протяжении многих лет Д.Рокфеллер был одной из ключевых фигур в создании и работе международных неправительственных организаций, оставивших заметный след в мировой политике: Бильдербергский клуб, Дартмутские конференции, Трехсторонняя комиссия.

Д.Рокфеллер имел множество встреч с виднейшими политиками разных стран. Среди них - Н.С.Хрущев, А.Н.Косыгин, Ф.Кастро, Чжоу Эньлай, Дэн Сяопин, последний шах Ирана, А.Садат и другие. Его рассказ об этих встречах и о постоянных контактах с правительственными деятелями США представляет несомненный интерес.

Не могут не привлечь внимания и суждения автора о банковском бизнесе и проблемах развития экономики.

---

В ретроспективе мое согласие на создание ЧМАРТ, позволившее ему и отделу недвижимости «Чейза» стать жертвами слишком агрессивной и недостаточно державшей ее под надзором политики кредитования, а также то, что я дал этой структуре имя «Чейз», явно были наихудшими решениями, принятыми мной за весь период нахождения на посту председателя правления.

КАТАСТРОФИЧЕСКОЕ ЗАСЕДАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ

Трудности, которые мы испытывали в связи с ЧМАРТ и нашими собственными кредитами для сделок с недвижимостью, не были чем-то уникальным для нас. У большинства банков кредиты были чрезмерными и имелись неперспективные ссуды, однако поскольку «Чейз»превосходил их по размерам, то и последствия наших ошибок также оказались более значительными. В течение трех лет, между 1971 и концом 1974 года, «Чейз-бэнк» и его филиалы увеличили кредитование в секторе недвижимости с 2 млрд. до 5 млрд. долл. Полные масштабы катастрофы, с которой мы столкнулись, проявились в одном событии: заседании правления «Чейза» 16 июля 1975 г. Это заседание правления отпечаталось в моей памяти, поскольку в результате я чуть не лишился своей должности.

Раз в месяц правление «Чейза» собиралось в директорской столовой на верхнем этаже здания по адресу Чейз-плаза, 1, на ленч для неофициальных дискуссий. На одной из стен столовой висело большое панно итальянского художника Кампильи, изначально заказанное для потонувшего океанского лайнера «Андреа Дориа», гибель которого в океане привлекла широкое внимание. Это было дурным предзнаменованием.

После ленча директора собрались в украшенном деревянными панелями зале заседаний правления 43 этажами ниже. Просматривая сегодня отредактированные официальные стенограммы этого заседания, трудно поверить, что тот день был таким кошмаром. К ТФИН относились только две фразы: «Был рассмотрен предложенный план работы в отношении ЧМАРТ и соответствующие резолюции. После обсуждения было принято решение отложить какие-либо действия до особого заседания правления, которое будет созвано председателем».

Реальность носила гораздо более драматический характер. После обсуждения текущих вопросов я попросил представить самые последние данные об обязательствах «Чейза» по отношению к ЧМАРТ. На трибуну поднялся компетентный сотрудник, занимавшийся кредитами, обладавший, однако, малым опытом работы с недвижимостью; он был назначен руководителем отдела недвижимости, после того как в 1973 году Рэй О'Киф ушел на руководство ЧМАРТ. Скоро стало ясно, что с катастрофическим положением дел, которое он унаследовал, ему не справиться. Его выступление было маловразумительным и путаным. Когда члены правления попросили его разъяснить некоторые вопросы, он говорил нечто малопонятное, и члены правления оказались в еще более запутанном и взвинченном состоянии. Осознав масштабы катастрофы, которая разворачивалась передо мной, я прервал бессвязное и удручающее выступление и предложил отложить дискуссию, пока не будет подготовлен более детальный анализ состояния ЧМАРТ; обсуждение должно было быть перенесено на специальное заседание правления, которое я должен был созвать на следующей неделе.

У меня не было иллюзий относительно того, что директора думали обо всем этом. Выступление на правлении вывело их из себя, потому что оно открыло им глаза на положение, в котором находился банк, и на мое руководство. Они знали, что ЧМАРТ находится в состоянии глубокого кризиса, однако ожидали, что высшее руководство имеет какой-то план действий, чтобы справиться с ухудшающейся ситуацией. Ситуация, свидетелями которой они оказались, была далеко не обнадеживающей.

Я запланировал специальное заседание правления на следующий четверг, 24 июля.

На следующий день Дик Дилуорт летел со мной в вертолете «Чейза» в Хадсон-Пайнз на обед. Мне представилась первая возможность обсудить с ним прошедшее накануне заседание. Дик рассказал, что днем он попытался прозондировать точку зрения других членов правления. Когда мы летели мимо здания «Клойстерс» и далее над рекой Гудзон, он сказал мне, что испытывал немалую тревогу относительно моего руководящего поста в банке. Он добавил, что несколько директоров совершенно открыто высказывали критику в мой адрес, наиболее влиятельными среди них были Джон Свиринген, председатель правления компании «Амоко», и Фред Лазарус, председатель правления компании «Федерэйтед департмент сторз». Ни один из них не был моим сторонником, и поэтому я не был удивлен их реакцией. Я был более обеспокоен тем, что председатель компании «Метрополитен лайф» Ричард Шинн, которого я считал своим другом и сторонником, также был настроен критически.

Дик формулировал свои мысли максимально конструктивно, однако относительно сказанного им мне не оставалось никаких сомнений. Хотя он был одним из моих главных сторонников в правлении, он никогда не терял из виду своей личной ответственности как директора. К тому моменту, когда мы долетели до моста Таппан-Зее, Дик предупредил меня, что специальное заседание правления сыграет решающую роль в том, останусь или нет я его председателем.

У меня оставалось менее недели для того, чтобы в буквальном смысле слова «привести свои дела в порядок».

ПОДГОТОВКА К «АРМАГЕДДОНУ»

Если я собирался убедить директоров, что ситуация находилась у меня под контролем, она действительно должна была находиться под контролем. Это означало, что было необходимо подготовить детальный объективный анализ наших финансовых обязательств в полном объеме - без каких-либо сценариев в розовом свете. Желаемое за действительное выдавали уже слишком много раз. Было необходимо исходить из наихудшего и четко продемонстрировать, что мы собираемся сделать, чтобы ограничить ущерб.

В качестве первого шага я немедленно осуществил перемены в руководстве отдела недвижимости и создал небольшую рабочую группу для подготовки математических расчетов и предложения альтернатив. Группу возглавил Джон Хэли, исполнительный вице-президент, в обязанности которого входили вопросы недвижимости, ему помогал Ричард Дж. Бойл, старший вице-президент, которому едва исполнилось 30 лет. Я заметил Дика несколькими годами раньше по его работе в «Детройтском банке Содружества», задолжавшем нам огромные суммы по кредитам. Когда это почтенное учреждение в 1970 году оказалось на грани банкротства, мы предложили Джону Хуперу, одному из наших исполнительных вице-президентов, взять на себя функции председателя правления и главного исполнительного директора, чтобы разрешить имевшиеся там проблемы. Хупер включил Бойла в свою команду, и на меня произвели впечатление его отличные аналитические навыки, а также способность к напряженной работе.

Работая по 24 часа в течение нескольких дней, группа, занимавшаяся ЧМАРТ, определила, что объем вложений «Чейза» в недвижимость примерно в четыре раза превышал стоимость собственного капитала ЧМАРТ. Наши кредиты ТФИН составляли 827 млн. долл., из которых 141 млн. приходился на кредиты для ЧМАРТ. Анализ также показал, что банкротство ЧМАРТ заставило бы его кредиторов потребовать, чтобы кредит «Чейза» был субординирован42 их кредитам, а это означало, что наш кредит был бы полностью исчерпан. Наши обязательства только в отношении ЧМАРТ составляли одну десятую от всех наших активов.

Затраты на судебные иски и требования кредиторов к банку, а также к ТФИН могли вызвать общую потерю доверия к банку и привести к резкому падению стоимости наших акций. Таким образом, наихудший вариант заключался в том, что «Чейз» мог обанкротиться или быть пораженным так сильно, что он никогда не оказался бы в состоянии стать жизнеспособным вновь. Такой сценарий не был особенно вероятным, однако это было одной из возможностей, вызывавшей большую тревогу у правления, а также огромное беспокойство лично у меня как главного исполнительного директора и самого крупного акционера «Чейз-бэнк».

Их мрачный анализ подтвердил мои самые большие опасения, однако я решил представить правлению полную картину во всех ее болезненных деталях и принять последствия, каковыми бы они ни были.

ДЕНЬ РАСПЛАТЫ

24 июля после полудня в зал заседаний в штаб-квартире «Чейза» по адресу Парк авеню, 410, в Среднем Манхэттене, вошла группа хмурых людей. Присутствовали почти все члены правления, многие приехали из отдаленных районов страны, в основном это были главные исполнительные директора крупных корпораций. На их лицах читалась озабоченность, и я заметил, что некоторые из них вели себя подчеркнуто сдержанно, как будто они уже решили мою судьбу и теперь хотели дистанцироваться от меня. Их поведение, выражавшее скептическую настороженность, усилило мое беспокойство и предчувствие чего-то дурного.