Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

• Название: HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
• Автор: Р. Мансуров
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9775-0695-3

HR-брендинг — создание компанией имиджа отличного работодателя, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, а также повысить эффективность их труда. Эта книга поможет читателю понять, какие факторы влияют на HR-бренд, подскажет, когда стоит задуматься об имидже предприятия на рынке труда и каким образом его создавать. Автор приводит методы, позволяющие выявить ошибки, снижающие производительность и успешность взаимодействия трудового коллектива, и дает рекомендации по их устранению.

В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний.

---

Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы (привлеченные специалисты) постарались установить причины столь высокой текучести персонала, ответив на вопрос, почему рабочие не желали продолжать работу на данном предприятии. Их оказалось несколько:

1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.

2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду.

3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.

4. Не высокий уровень оплаты труда по сравнению со среднерыночным.

5. Система оплаты труда: сдельная. С учетом того, что производственная загрузка была неравномерной из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию, это приводило к тому, что выплаты заработной платы были не регулярными. Стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, его экономическая эффективность была обусловлена периодическими контрактами на достаточно крупные суммы. Когда же очередной заказ был выполнен, оборудование останавливалось, выплаты заработной платы прекращались, тогда и начинались массовые увольнения рабочих. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.

6. Система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительные средства, высвобождаемые при увольнениях, распределялись между оставшимися работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступающих работников.

7. Ввиду отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений, в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов, приходилось прибегать к использованию так называемого «административного ресурса» (или, попросту говоря, к крику и мату).

Анализ полученных данных в результате опроса персонала позволил установить следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и спецодежды, причины 1, 2.

На четвертом месте — удаленность от главных магистралей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило мнению руководства предприятия об истинной причине увольнения работников. На самом деле уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, являлся среднерыночным в данном регионе, а с другой — был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Не буду сейчас подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены последующие главы книги. Скажу только, что сначала нами были ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персонала условиями труда, потом выстроены или откорректированы внутренние HR-процессы. То есть, таким образом был создан продукт, который в итоге можно было смело называть «лучший работодатель». И уже затем были проведены мероприятия по внешнему HR-брендингу. В результате компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, но у дверей отдела кадров образовалась постоянная очередь из желающих работать на данном предприятии, причем люди приходили устраиваться на работу и после окончания рекламной кампании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А далее уже появилась молва от работающего персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».

Итак, мы выяснили, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу — быть!

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей

С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое — маркетолога — с формирования самого бренда, т. е. с его непосредственной разработки и продвижения. Второе — HR-менеджера — с построения или перестройки всех HR-процедур компании. При этом все должно быть сориентировано или переориентировано на повышение удовлетворенности персонала своим рабочим местом, — таким образом, выражаясь языком маркетинга, мы создаем «новый продукт», «услугу» по предоставлению привлекательных условий труда. Существует и третий подход — управленческий и практический, согласно которому надо делать все сразу, так сказать «оптом». Но что из этого обычно получается, все знают. Мы же будем исходить из правила: «Хочешь построить дом — начинай с фундамента!». Фундаментом в этом случае станет совершенствование нашего «товара» с тем, чтобы потом, в результате массированной рекламы, не вручить «покупателю» пустышку, что ведет, как всем известно, к печальным последствиям.

Создание стратегии HR-брендинга, по мнению автора, должно происходить в двух направлениях. Первое — должны вестись работы по совершенствованию или постройки внутренних HR-процессов, т. е. по созданию нового продукта, который мы представим затем на суд объективного рынка (рынка труда). Второе — должны осуществляться работы по созданию самого HR-бренда и его продвижению на рынок труда.

Рассмотрим данные процессы подробнее.

Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов:

1. Осознание проблемы.

2. Определение требований к продукту.

3. Анализ внутренних возможностей.

4. Анализ внешних возможностей.

5. Генерация идеи.

6. Отбор.

7. Развитие идеи.

8. Разработка концепции.

9. Тестирование.

10. Программа запуска.

11. Тест-маркет.

12. Коммерческий запуск[1].

Рассмотрим как выполняются данные этапы с позиции совершенствования нашего HR-продукта (совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя).

Этап первый — осознание проблемы. Само то, что Вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании необходимости формирования стратегии HR-брендинга. Да и вышеприведенные примеры если не убедили, то должны, по крайней мере, озадачить Вас. Итак, для того чтобы начать двигаться в направлении создания пока еще не совсем понятного HR-бренда, необходимо, в первую очередь, чтобы все руководящие лица — собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями — осознали важность того, что все действия в компании были согласованными и носили системный характер, без чего компания в ближайшем будущем может сильно пострадать. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала, однако в дальнейшем убыток значительно вырастет. И что важно: без неподдельного интереса руководителя это не удастся предотвратить.

Также необходимо обратить свое внимание к персоналу, изучить обстановку на рабочих местах. Для удобства анализа настроения (лояльности) сотрудников компании можно условно разбить весь персонал на категории, или сегменты. Это также необходимо и для того, чтобы наши с Вами дальнейшие мероприятия по повышению приверженности сотрудников организации были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на каждый конкретный сегмент со своими чаяниями и мотивами. На начальном этапе можно осуществить разбивку по трем сегментам: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости можно будет сделать более дробное разделение на группы, уже внутри данных категорий. Пока же остановимся на этом.

После чего необходимо провести анализ действующего состава работников предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому выделенному сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т. е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень лояльности персонала компании и соответственно отражена доля желающих ее покинуть в ближайшем будущем, а также информация о соблюдении трудовой дисциплины. Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл. 1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которому мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время существует достаточно много, и они дают вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или, в его отсутствие, привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справятся, проведя необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее, чем рассмотренный нами. Для простоты понимания были взяты только ключевые итоговые показатели.