Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

История создания нашего отважного легкого грузовика-пикапа Dodge Ram, разработанного командой платформы грузовиков под квалифицированным руководством еще одного ветерана компании Chrysler Бернарда Робертсона, которому мы обязаны большими успехами наших джипов и легких грузовиков, заслуживает того, чтобы ее описали во всех учебниках по бизнесу. Продажи предшественника этой модели в 1994 году составили всего 3,8% от продаж автомобилей этого класса на рынке США. Через три года новый Dodge Ram сразу захватил 18% рынка! После этого в 1995 году мы выпустили новое семейство мини-вэнов — первых произведенных в США мини-вэнов с четырьмя дверями. Наши конкуренты слишком осторожничали с внедрением этой новинки, так как опасались (и это подтверждали некоторые исследования), что дополнительная сдвигающаяся дверь с левой стороны может быть опасной для пассажиров, поскольку они будут выходить из машины со стороны интенсивного движения автомобилей.

Мы задали себе очень простой вопрос: «Сколько вы видели на дорогах трехдверных седанов?» — и перестали бояться, в результате чего компания Chrysler пока монополист на этом сегменте рынка.

Наши успехи отразились и на итоговых финансовых показателях. Chrysler заработал в 1994 году 3,7 млрд. долл. и еще 8,5 млрд. за следующие три года, что позволило нам впервые за последние 22 года получить высшую категорию А кредитного рейтинга. Пенсионный фонд, который еще несколько лет назад был практически пуст, сейчас не только полон, но даже получает дополнительное финансирование. Наши продажи во всем мире возросли от 1,9 млн. автомобилей и грузовиков в 1991 году до более чем 3 млн. в 1998 году, а общая доля рынка в Северной Америке выросла на 3%. Я также думаю, что нам удалось существенно повысить цену марки Chrysler. Я имею в виду прибыль, получаемую исключительно благодаря хорошей репутации компании. Одним из важных шагов в этом направлении было принятое два года назад решение снова поместить на капотах и решетках радиаторов наших машин изначальный логотип, использовавшийся в 20-х годах Уолтером П. Крайслером, — «Золотую ленту». Еще несколько лет назад мы даже не могли подумать о таком решении, но сегодня я верю, что старина Уолтер нам бы одобрительно улыбнулся!

Великий киномагмат Сэм Голдвин как-то сказал: «В Голливуде нет таких проблем, которые нельзя разрешить, выпуская хорошие фильмы». Я думаю, что второе возвращение компании Chrysler в ряды лидеров автомобильной промышленности доказало, что и в Детройте нет таких проблем (или почти нет), которые нельзя было бы решить, выпуская хорошие автомобили. Оно также показало, что среди знаменитых четырех элементов маркетинга (цена, место, продвижение, продукт)[16] именно последний является решающим. Если у вас есть отличная и новаторская продукция, «сделанная для правого полушария», и эффективная система для поставки этой продукции на рынок — вы, конечно же, не сможете оживить мертвого, но уж точно сумеете излечить страждущего!

То, что мы проектировали и выпускали в корпорации Chrysler, было такими автомобилями, на которых мы сами с удовольствием ездили. Они буквально источали обаяние и страсть, которые были в них вложены. Потребители очень скоро это заметили. Хотя наша новая продукция не была «самим совершенством», она, тем не менее, вызывала у потребителей непреодолимое желание стать обладателем именно такого автомобиля. Но ни один другой автомобиль не вызвал такой бури эмоций на рынке и у «фанатиков автомобиля» во всем мире, как модель, заслуживающая отдельной книги, о которой речь пойдет в следующей главе: Viper[17]!

Глава 3. У нас получилось! История Viper

Говорят, «одна ласточка весны не делает», однако одна «ласточка», а вернее, «змейка» — Dodge Viper[18], — сделала, если можно так сказать, «весну»: оказала существенное влияние на вторую перестройку компании Chrysler. Нет, этот автомобиль не продавался в больших количествах и не принес огромных прибылей. Но он появился в нужный момент и придал нам резкое ускорение, позволив проверить новую модель организации работы в командах платформ. Если и был когда-нибудь создан правильный автомобиль (и для правого полушария!), выпущенный в правильное время, — это был именно Viper!

Для того чтобы понять, насколько «правильным автомобилем» был Viper и насколько радикальные перемены образа компании в общественном мнении может принести выпуск одного-единственного автомобиля, необходимо ясно представлять то печальное состояние, в котором находилось «здоровье» корпорации Chrysler в конце 80-х — начале 90-х. Как уже говорилось, в продукции корпорации главную роль играл К-car, на основе различных модификаций которого создавались новые марки автомобилей разных размеров и разного ценового класса, в том числе и класса «люкс». Автомобили продавались неплохо, но во многом благодаря практике скидок для покупателей, которая в итоге была гибельна для компании.

Автомобильная пресса в один голос утверждала, что наши автомобили и грузовики (за исключением мини-вэнов и недавно приобретенных автомобилей марки Jeep) технологически устарели. Журналисты даже придумали для этого специальный термин «вчерашняя технология» и были уверены в том, что мы не можем успешно конкурировать не только с компаниями GM и Ford (последняя в это время добилась большого успеха благодаря модели Taurus), но и с японскими фирмами. Не ставилось под сомнение, что японцы обладают более высокой корпоративной культурой, более качественными конструкторскими разработками, технологией и отношениями с поставщиками — словом, всем, от чего зависит успех. Общепринятым среди журналистов, пишущих о бизнесе, и финансовых аналитиков было не только убеждение, что японцы скоро будут доминировать на автомобильном рынке, но и уверенность, что Chrysler как наиболее слабая и наименее изобретательная компания из американской «Большой тройки» на этот раз уж точно обречен на вымирание. Сотрудники нашей компании каждый день читали в газетах статьи, предрекавшие нашу кончину или дававшие пророчества о нашем мрачном будущем.

Ирония заключалась в том, что все эта волна пессимизма обрушилась на нас именно в то время, когда ситуация начала улучшаться. Мы уже начали внедрять метод работы в командах платформ, который скоро станет знаменитым. Мы знали, что у нас есть люди и финансовые ресурсы для того, чтобы коренным образом обновить нашу продукцию. Уже было принято решение применить революционную стратегию дизайна, которая будет задавать тон не только в США, но и за границей. Мы внутри компании уже знали, что прорыв вот-вот произойдет, но внешний мир еще не получил никаких свидетельств этого. Мы остро нуждались в том, чтобы хорошие новости о нашем прогрессе стали известны и повысили доверие к компании потребителей и инвесторов. Это было трудно: средства массовой информации все еще воспринимали нас как отсталую, унылую и в технологии, и в дизайнерских решениях компанию, которая с трудом «выезжала» на одной-единственной «усталой лошадке» — K-car.

Мы делали все, что могли, используя обычную практику PR. Показывали на выставке новые прототипы автомобилей и надеялись «попасть в струю» новых веяний дизайна. Ли Якокка, как всегда, подтверждал свою репутацию умелого и неутомимого мастера продвижения новых моделей, хотя и было трудно убедить общественность, что мы становимся сильнее, потому что Ли одновременно пытался говорить правду о незаконной торговой политике японцев. В результате все наши PR-усилия были тщетны, и пресса говорила: «Chrysler снова хнычет и жалуется, поскольку не в силах конкурировать с японцами».

В такой деликатной ситуации, когда будущее компании было под угрозой, мы остро нуждались в чем-то, что могло бы стать символом и доказательством того, что наша компания исполнена оптимизма, решимости, энергии и творческого задора, необходимых для борьбы за выздоровление. Эти доказательства были необходимы не столько для прессы и аналитиков, сколько в большей степени для нас самих. Мы так устали от снисходительного отношения — словно к безнадежному больному, от того, что коллеги из руководства других компаний и пресса посматривали на нас свысока.

В конце концов то, что было так необходимо, произошло. Как это случается с решениями, подсказанными правым полушарием, выручила интуиция. Ньютону помогло яблоко, мне — черный спортивный двухместный автомобиль.

Как-то теплым днем 1988 года я летел по живописным дорогам юго-восточного Мичигана в своем спортивном автомобиле Autokraft Mk IV Cobra — роскошном «римейке» 1985 года знаменитой Cobra, созданной Шелби в 60-х. Я думал о ситуации в компании Chrysler и о том, почему та первая Cobra с ее легким алюминиевым двухместным корпусом и супермощным фордовским 8-цилиндровым двигателем оказалась спортивным автомобилем, который копировался чаще, чем любой другой автомобиль этого класса в истории. Эта машина была творением Кэрролла Шелби, который, как он сам о себе рассказывал, когда-то жил на ферме в Техасе и выращивал цыплят, пока в 50-х не стал одним из самых лучших американских автогонщиков. Он запомнился болельщикам тем, что обычно надевал для гонок комбинезон без рукавов, который стал его фирменным знаком. Но главное — он придумал Cobra, в которой сочеталась мощь фордовского тонкостенного 8-цилиндрового двигателя с эффектным корпусом, беззастенчиво скопированным со спортивных автомобилей Ferrari серии barchetta (по-итальянски это значит «лодочка»). Cobra приобрела репутацию отличного гоночного автомобиля и успешно конкурировала с Corvette за звание лучшего гоночного автомобиля Америки. Они произвели незабываемое впечатление на энтузиастов автомобиля во всем мире, не говоря уже о дополнительном блеске, который придала эта модель имиджу компании Ford! Я с грустью подумал, что эта славная эра уже закончилась. Еще более обидно было то, что у меня даже не было возможности продемонстрировать лояльность по отношению к своей компании и поставить на мою Cobra двигатель от компании Chrysler, потому что Chrysler уже не выпускал 8-цилиндровые двигатели.