Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Такая организация дела обеспечила необходимую систему сдержек и противовесов. Например, Том Гейл знал, что, если хочет получать в срок качественные детали для своих мини-вэнов, он должен позаботиться о том, чтобы Том Столкамп получил безупречные разработки дизайна своих легковых автомобилей. Очень важно, что атмосфера подлинного сотрудничества в высшем руководстве компании повлияла и на рядовых сотрудников, которые поняли, что эпоха «войн и препирательств» внутри компании навсегда ушла в прошлое.

Поймите меня правильно: команды платформ — это не общество всеобщей любви. Конечно, и в них возникают противоречия, и приходится порой идти на компромиссы, решая, например, что важнее для новой модели: кожаные сидения или суперсовременная подвеска. Но теперь эти разногласия улаживаются на нижних этажах корпорации, которые как раз и обладают всей полнотой информации для принятия оптимального решения. Но при этом, что, очевидно, и подразумевает само слово «компромисс», никто (или все) не получает всего, на что претендует. Такова простая реальность.

Сходным образом, удалось создать условия для высвобождения творческой энергии и инициативы работников компании, вошедших в команды. Это оказалось одной из приятных неожиданностей и парадоксов командного метода, примененного в компании Chrysler. Вроде бы само название этого метода подразумевает групповую работу, но мы обнаружили, что подлинное богатство — это инициатива отдельных специалистов. В конце концов, человеческий мозг мощнее любого компьютера. Вспоминаю, что в те годы, когда я еще служил в морской пехоте, нередко заходили разговоры о том, что вот-вот пилотов вытеснят из авиации самолеты, управляемые на расстоянии автоматикой. Но я всегда говорил: «Не забывайте, что человек — это самый сложный и одновременно наиболее легко программируемый сервомеханизм из всех, когда-либо сконструированных, при этом он производится очень дешевым способом, который доступен даже для самой неквалифицированной рабочей силы!» Освобожденная творческая энергия — вот истинное чудо.

Это чудо действовало. Например, инвестиции, необходимые для разработки серии LH, удалось сократить с 2,5 до 1,5 млрд. долл., программу удалось завершить всего за 39 месяцев (считая с того момента, когда она подверглась радикальному пересмотру) вместо обычных че-тырех-пяти лет, а переменные издержки оказались ниже расчетных на несколько сотен долларов!

Одновременно был достигнут прогресс и в других программах, осуществляемых командами платформ, и одна из них забила последний гвоздь в крышку гроба, в котором мы похоронили пресловутый «план Б»: я имею в виду нашу малолитражную модель Neon.

Как я писал в предыдущей главе, в американской автомобильной промышленности конца 80-х — начала 90-х доминировало мнение, что японцы навсегда монополизировали этот сегмент рынка и американским компаниям не стоит даже пытаться выпускать малолитражные автомобили по двум причинам: (1) они не способны сконструировать конкурентоспособную малолитражку; (2) они не смогут получить прибыль от ее продаж. Однако я видел в этом образце «житейской мудрости» минимум две ошибки. Во-первых, курс иены по отношению к доллару наконец-то повысился, что облегчало положение американских автомобильных компаний и делало их более конкуренто-способными. Во-вторых, «детройтские мудрецы» не принимали в расчет волю и изобретательность перестроенной корпорации Chrysler!

Даже в самой нашей корпорации многие были настроены скептически относительно наших способностей вывести на рынок конкурентоспособную малолитражку и считали, что это невозможно без участия иностранного партнера. И вообще, мы, скорее всего, потеряем на этом проекте существенную сумму.

Но мы снова проявили стойкость. И в принятии решения большую роль сыграло то, что я назвал бы «событием большого эмоционального накала».

Боб Марселл, инженер-ветеран компании Chrysler, который возглавлял команду платформы малолитражек, работавшей над моделью Neon, летом 1990 года проводил совещание своей команды. На нем присутствовало и все высшее руководство корпорации. Это совещание проходило в старой штаб-квартире корпорации Chrysler в городе Хайлэнд-Парк в штате Мичиган в унылой комнате для заседаний, находившейся в гараже инженерного отдела компании (в здании бывшей фабрики по производству двигателей Максвелла, построенной в 20-е годы). Боб был тихим и скромным человеком, уроженцем некогда процветавшего шахтерского городка, называвшегося Айен Ривер[15], расположенного на севере полуострова Мичиган. В десятиминутном слайд-шоу, которое открывало презентацию модели Neon, он использовал историю своего родного городка и как предостережение, и как призыв к бою. И хотя формально он обращался прежде всего к своим сотрудникам, на деле главным адресатом было высшее руководство корпорации, которое также находилось в этой комнате.

Сначала он показал Айен Ривер в годы своего детства. Это был преуспевающий и живописный городок, а затем показал его таким, каким он стал сейчас: вымирающим и унылым. Закрытые шахты и магазины, потерявшие надежду жители. Отец Боба был одним из тех, кто остался без работы: он вообще был последним шахтером, поднявшимся на поверхность из самой глубокой в США шахты для добычи железной руды «Гайавата номер два», перед тем как она была навсегда затоплена и закрыта. «Каждый день в прежние времена земля в Айен Ривер вздрагивала в три часа одиннадцать минут — именно в это время подрывали заряды для закладки новых туннелей, — рассказывал Боб. — Теперь уже она никогда не вздрагивает... В России, — говорил он, — Чернобыль стал пустыней из-за ядерной катастрофы, а Айен Ривер опустел из-за того, что оказался неконкурентоспособен из-за поставок дешевой железной руды из Бразилии и Канады. Это не ядерная, а экономическая катастрофа. 75% оставшегося в городе населения живет за чертой бедности, большинство школ в городе закрылись».

Завершив свое выступление, Боб задал своим тихим голосом риторический вопрос: «Мы хотим, чтобы то же самое произошло и с автомобильной промышленностью в нашей стране? Или мы будем бороться?»

Я посмотрел на Ли Якокку. Его глаза так же, как и мои, блестели от слез (это при том, что я-то уже видел раньше эту презентацию!). С той самой поры боевым кличем нашей корпорации стало: «Помни об Айен Ривер!». Проект по разработке автомобиля Neon стал быстро продвигаться (команды платформы малолитражек воспринимали его как священную войну за сохранение американской промышленности), а пресловутый «план Б» был похоронен навсегда!

Все это время пресса продолжала писать об «осажденной» конкурентами компании Chrysler. Эта метафора употреблялась так часто, что мы начали опасаться, не станет ли «осажденный» новым названием нашей компании. Финансисты с Уолл-стрит также не слишком в нас верили. Испытывая большие затруднения в поиске средств для нашего пенсионного фонда, мы вынуждены были в 1991 году выпустить дополнительные акции, чтобы получить наличные. Буквально за две недели до выпуска акций один из крупных корпоративных покупателей проинформировал нас, что он отказывается от приобретения акций нашей компании. После этого полученные нами 400 млн. долл. достались нам очень дорогой ценой: мы были вынуждены продать акции по цене всего в 10 долл. за акцию, что было в три раза ниже, чем цена наших акций всего двумя годами раньше.

Однако внешний мир ничего не знал о том, что в это время происходило внутри корпорации Chrysler. Как я в то время говорил каждому, кто готов был слушать, корпорация была похожа на ракету, запущенную с подводной лодки. Пока ракета еще находится под водой, все говорят: «Ракета? Где ракета? Какая ракета? Я ничего не вижу!» Но мыто, находясь внутри подлодки знали, что ракета уже «пошла».

Мир заметил нашу «ракету» только в 1994 году, когда «революция» в корпорации Chrysler начала приносить нам один успех за другим. Вместо того чтобы быть нашей «последней надеждой», автомобили серии LH были объявлены влиятельным журналом Automobile «машинами года», а журнал AutoWeek поместил их фотографии на своей обложке с заголовком «Излечение!». Neon, который оказался для Chrysler прибыльной моделью, несмотря на отпускную цену всего в 8975 долл., заставил даже японцев призадуматься, и в токийских газетах посвященные ему заголовки звучали приблизительно так: «Убийца японских автомобилей?». На самом деле эта была уж чересчур смелая оценка, но Neon, без сомнения, был отличным маленьким автомобилем. Выпуск нашего джипа Grand Cherokee — модели, которую я лично представил на автомобильной выставке в Детройте, сначала въехав на нем вверх по лестнице, а затем пробив толстое стекло в витрине, оказался очень своевременным, поскольку именно в это время в США пришла мода на спортивные модели.

История создания нашего отважного легкого грузовика-пикапа Dodge Ram, разработанного командой платформы грузовиков под квалифицированным руководством еще одного ветерана компании Chrysler Бернарда Робертсона, которому мы обязаны большими успехами наших джипов и легких грузовиков, заслуживает того, чтобы ее описали во всех учебниках по бизнесу. Продажи предшественника этой модели в 1994 году составили всего 3,8% от продаж автомобилей этого класса на рынке США. Через три года новый Dodge Ram сразу захватил 18% рынка! После этого в 1995 году мы выпустили новое семейство мини-вэнов — первых произведенных в США мини-вэнов с четырьмя дверями. Наши конкуренты слишком осторожничали с внедрением этой новинки, так как опасались (и это подтверждали некоторые исследования), что дополнительная сдвигающаяся дверь с левой стороны может быть опасной для пассажиров, поскольку они будут выходить из машины со стороны интенсивного движения автомобилей.