Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Однако настоящим лидером среди японских компаний в то время была не Mitsubishi (и даже не Toyota), a Honda. Honda была символом японской конкурентоспособности и лидерства. Ее передовые модели, такие, как Honda Accord, Acura Legend, как и знаменитый двигатель Compound Vortex Combustion Chamber (CVCC) — первый двигатель без каталитического конвертера, который соответствовал установленным в США стандартам загрязнения воздуха, доказали всем, что новаторство и эффективность могут идти рука об руку.

Наверное, каждая автомобильная компания в мире провела тогда свое исследование «феномена Honda». Отличие компании Chrysler было в том, что у нас оно проводилось при искренней заинтересованности в нем высшего руководства компании! У нас это исследование поддерживал и контролировал мой тогдашний босс (теперь он возглавляет United Airlines) Джерри Гринволд, а проводили его два десятка молодых специалистов из разных функциональных подразделений компании.

Как и многие отчеты, которые пишет молодежь, этот тоже содержал немало наивных рекомендаций вроде «срыть бульдозером все офисы высшего руководства компании». Но, несмотря на наивность, отчет был честным и был проникнут такой искренней заинтересованностью в судьбе нашей компании, что это оказалось сюрпризом для высшего руководства корпорации. Короче говоря, эти молодые сотрудники очень искренне и прямо показали нам, сколько неразберихи и глупости было в то время в компании!

Например, они писали, что в компании Honda все основано на взаимном доверии, а в корпорации Chrysler — на недоверии к поставщикам, дилерам, другим подразделениям. Высшее руководство японской компании поддерживало своих подчиненных, предоставляло им автономию и учило, как самим принимать быстрые и разумные решения. Мы же, напротив, влезали в каждую мелочь. Honda сотрудничала с поставщиками, мы же диктовали им условия. Наверное, самым важным было то, что, начиная со времени легендарного основателя японской компании Соичиро Хонда в корпорации внедрялся коллегиальный стиль управления, сочетающий высокую требовательность с работой в команде и сотрудничеством.

Разумеется, обо всем этом мы слышали раньше. В прессе было достаточно рассуждений о наших недостатках. Но, когда мы то же самое услышали от наших собственных сотрудников, только тогда эта информация дошла до нашего сознания. Однако одно дело просто прочитать о чьем-то ценном опыте и совсем другое — попытаться внедрить его в своей компании. Прежде всего, Honda — это японская компания, и не было никаких гарантий, что попытка использовать ее опыт не закончится так же, как попытка завести в корпорации Chrysler «кружки качества». Нам нужна была «рабочая модель», которая была бы «более американской», — что-то, что помогло бы нам сдвинуться с мертвой точки и отказаться от старой и такой привычной организации работы.

Но идея! Есть же American Motors!

Если изучение опыта компании Honda показало, «что» нужно изменить в нашей компании, то покупка корпорацией Chrysler в августе 1987 года АМС (это решение оказалось в итоге впечатляющим примером «корпоративной прозорливости») сыграла ключевую в роль в понимании того, «как» проводить перестройку компании.

Для внешнего мира American Motors Corporation, или АМС, представлялась «младшей сестрой» «Большой тройки» — хронически убыточной компанией, которая по стечению обстоятельств оказалась владелицей знаменитой марки Jeep. Остальные модели компании были такими же угловатыми и невразумительными, как указатели поворота, которые поставлялись для АМС из Европы французской материнской компанией Renault. Действительно, у АМС было немало проблем, поэтому первоначально я относился весьма прохладно к покупке этой компании. Однако скоро мы обнаружили, что сотрудники этой компании вовсе не безмозглые неумехи: напротив, они напомнили мне парней из морской пехоты. Практически не обладая никакими ресурсами, они за несколько лет создали целую серию отличных моделей: Jeep Cherokee, Jeep Wrangler, Premier sedan плюс новые модели 4-литрового 6-цилиндрового и 2,5-литрового 4-цилиндрового двигателей.

Когда мы купили АМС, это сначала разозлило инженеров и конструкторов компании Chrysler (они так же, как и я, в то время думали, что у нас и своих проблем хватает), потом они воодушевились: «Ура! Наконец у нас появились дополнительные инженеры, которых мы так долго ждали!» Надо воздать должное Ли Якокке за то, что он не стал расформировать инженерно-конструкторский отдел АМС, а напротив, расширил его функции, поручив отделу работать над моделями пикапов корпорации Chrysler. Ли попытался понять, как им удавалось столько делать с такими ограниченными ресурсами.

Еще одной заслугой Ли было то, что он разрешил мне назначить Франсуа Кастена, бывшего руководителя инженерно-конструкторского отдела АМС, руководителем инженерно-конструкторского отдела всей корпорации Chrysler. Кастен родился во Франции и начинал карьеру в Renault. В 70-х годах он был включен в команду, разрабатывающую автомобили Renault, участвовавшие в гонках Formula 1, а затем возглавлял эту команду. Там он научился объединять в единую группу специалистов разного профиля. Хотя Франсуа и был руководителем всей программы, для него было обычным делом во время гонок помогать менять покрышки, так же как и для техников из его команды после завершения гонки было совершенно нормальным давать ему советы по улучшению конструкции машины. Многие считают меня автором идеи внедрить командный принцип в организацию производства корпорации Chrysler; эти команды потом получили название «команды платформ». На самом деле тем человеком был именно Франсуа, который, работая на своем посту в инженерно-конструкторском отделе, показал нам, как можно внедрить опыт компании Honda, создав команды платформ.

Я уже говорил, что этот отдел был очень фрагментированным и разобщенным, и это чистая правда. Отделы разработки корпуса, шасси, трансмиссии, электрических приборов и т. д. сами по себе были достаточно большими «субтрубами», «опутанными» собственными «петлями переделок». В итоге любая программа в этом подразделении не могла продвигаться быстрее, чем самый медлительный из его отделов. Например, если отдел, занимавшийся дверными замками, ручками и механизмами, оказывался завален работой, останавливалась вся программа, а остальные отделы вынуждены были ждать отстающего.

Франсуа сделал то, что раньше представлялось немыслимым. Он расформировал эти узкоспециализированные инженерные отделы, а взамен создал команды, которые отвечали не за отдельные компоненты, а за все автомобили данного типа (или на профессиональном жаргоне — за платформу). Сейчас во многих компаниях есть команды платформ, но по сравнению с тем, что сделал Франсуа, это часто всего лишь полумеры. Это как бы «маленькие буксиры» рядом с огромным корпоративным «дредноутом», которые пытаются хотя бы на несколько метров сдвинуть эту корпоративную махину или развернуть ее. Мы поступили проще и радикальнее — разрезали корпоративный «дредноут» и избавились от него!

Конечно, без боя он не сдался. Многие инженеры и менеджеры, которые занимали руководящие посты в прежней «разгороженной на отделы» системе, почувствовали себя обойденными, и я могу понять почему. Долгое время, в принципе с того момента, как бывший железнодорожник Уолтер П. Крайслер превратился в автомобильного магната, фирму Chrysler считали «инженерной компанией», в которой тон задают именно инженеры. В напоминание об этом Ли Якокка получал сотни анонимных писем, авторы которых, пылая праведным гневом, писали о том, что «дурной француз и его швейцарский приятель (это я!) разрушают лучшую инженерную организацию в мире». Нужно признаться, что и для Франсуа, и для меня это было тяжелое время. На самом деле именно тогда я потерял надежду, что когда-нибудь стану первым человеком в корпорации Chrysler, хотя, убежден, именно в этот период мы заложили фундамент будущих успехов. Но я ни о чем не жалею. Если начать все сначала, я бы без сомнений еще раз сделал то же самое. Что бы ни думали авторы анонимок, на самом деле в конце 80-х и «инженерная» репутация компании Chrysler, и репутация компании в других отношениях была подорвана, и нужны были решительные перемены, чтобы ее спасти.

Поэтому мы должны были держаться.

Все внимание мы тогда сконцентрировали на машинах важнейшей для нас серии LH.

К 1988 году компания Chrysler уже пару лет разрабатывала этот проект. Подобно многим программам разработки оружейных систем Пентагона, план и концепция программы были абсолютно запутанными и следовали принципу «чем больше, тем лучше». Рассматривались все новые и новые варианты компоновки и для передних, и для задних ведущих колес, рассматривались экзотические новинки, такие, как активная подвеска и поворачивающиеся задние колеса (модные тогда технологии, которые вышли из моды так же стремительно, как и появились). Ситуация была ужасной. Автомобили LH, наша главная надежда (некоторые расшифровывали эту аббревиатуру как «последняя надежда»[13]), требовали дополнительных инвестиций в 2,5 млрд. долл. из наших и без того скудных ресурсов. Еще хуже было то, что себестоимость автомобиля уже превышала на 1500 долл. расчетную, что ставило под сомнение успех новой серии на рынке. Эта последняя проблема преследовала компанию Chrysler годами. Помните мой рассказ о «плане Б»? Мы были вынуждены выпускать более дорогие и престижные автомобили, потому что это было единственным способом окупить наши затраты, которые слишком часто превышали смету!