Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

В корпорации Chrysler предпринималось несколько попыток внедрить более открытый командный стиль работы. Конечно, как и во многих других компаниях, здесь попробовали в начале 80-х годов по примеру японцев организовать «кружки качества»[12], но скоро поняли, что это новшество не приживется на американской почве. В середине 80-х в корпорации были созданы так называемые «бизнес-группы». Их создавали в инженерных подразделениях компании; идея заключалась в том, чтобы «сделать инженеров еще и предпринимателями», но из этого тоже ничего не вышло. Затем в конце 80-х подошел черед новой моды: в корпорации Chrysler решили внедрить предложенную компанией Procter&Gamble систему «бренд-менеджмента», при которой люди из отдела маркетинга становятся руководителями производственных подразделений, выпускающих данную марку или модель. В основе лежала идея (надо сказать, не лишенная смысла), что те люди, которые продают продукцию, выпускаемую компанией, должны иметь возможность влиять на то, какая именно продукция производится и поступает на склад. Проблема заключалась в том, что продукция компании Chrysler существенно отличалась от мыла и другой продукции, которую выпускает Procter& Gamble. Действительно, автомобиль значительно труднее сконструировать и построить, чем изготовить кусок мыла. В общем, и это новшество тихо скончалось.

Несмотря на все эти эксперименты и некоторую «внешнюю развязность», по сути Chrysler оставался очень бюрократической и «зажатой» организацией. Подобно многим больным-сердечникам мы выжили после приступа и сложной операции только для того, чтобы через несколько лет вновь вернуться к привычному нездоровому образу жизни, который и был причиной болезни.

Реальная организация работы компании, по существу, соответствовала рисунку, помещенному ниже. Кстати, я назвал эту схему «традиционной», потому что так работал не только Chrysler, но и практически все западные автомобильные компании с незапамятных времен.

Большинство компаний называет свои функциональные специализированные подразделения, имеющие вертикальную структуру управления, «башнями», но мы, поскольку невозможно себе представить автомобильную компанию без дымящих заводских труб, называли их «трубами».

Обычно автомобиль начинает свою жизнь с серии набросков на бумаге, а затем становится глиняной моделью в отделе дизайна. На данной стадии в процессе участвуют только специалисты этого отдела и высшее руководство компании. После того как босс сделает свои замечания и дизайнеры «улучшат» модель, она переправляется в следующую «трубу», где за нее принимаются инженеры. Здесь в своем собственном обособленном мирке инженеры немедленно найдут десятки причин, по которым модель непрактична, слишком дорога и вообще не может быть отдана в серийное производство. После этого будет запущен механизм обратной связи (я называю его «переделочной петлей»): проект снова отсылается дизайнерам, которые (естественно, с большой неохотой) сделают необходимые изменения только для того, чтобы снова представить переделанную глиняную модель на утверждение высшему руководству.

После бесконечного количества таких «переделочных петель» проект, теперь уже с инженерным решением и чертежами, перебросят в следующую «трубу», где расположен отдел снабжения и комплектации. Эта «труба» очень похожа на феодальный замок, стоящий на вершине холма, в который вассалы (поставщики компании) несут свои скромные подношения владельцу «трубы»-замка. Почему я употребил именно эту метафору? Автомобильные компании проявляют известное высокомерие по отношению к поставщикам и в полной мере демонстрируют распространенный инженерный стереотип «это изобретено не нами — значит, это плохо», пребывая в убеждении, что они лучше знают, как изготовить те детали, которые должен предоставить поставщик. Все сводится к простой ситуации — мы показываем проект поставщикам и спрашиваем их: «Сколько?» Тот, кто называет самую низкую цену, получает заказ. Проблема состоит в том, что в реальности все обходится значительно дороже обговоренной цены, поскольку неизбежно возникают новые переделки и конечная цена деталей возрастает.

На следующем этапе модель «перебрасывается» в другую «трубу» — производственникам. И здесь возникают новые проблемы, связанные с повышением стоимости модели и ее приспособлением к требованиям серийного производства. И снова возникают «переделочные петли», так что в конце концов та простая схема, которую вы видели на рисунке, будет напоминать клубок ниток из-за всех этих «петель» переделок и согласований!

Хорошо еще, если вопросы с переделками можно решить. На самой последней стадии иногда обнаруживаются просчеты, которые уже не исправить. В любой автомобильный компании есть свои истории о том, как, например, в последний момент выяснилось, что полностью готовая машина оказалась чуть шире или чуть выше, чем габариты покрасочного туннеля на сборочном заводе. В этом случае есть только два решения, и оба плохие: или начать все сначала, что задержит выпуск модели и повлечет большие затраты, или потратить миллионы на покупку нового оборудования (например, построить новый покрасочный туннель).

В самом конце этого мучительного процесса «переваривания» новой модели стоит «труба», на которой написано «продажи и маркетинг». Вот здесь заканчиваются все переделки, и модель попадает в реальный мир. Часто случается, что к этому времени модель уже запаздывает с выходом на рынок и оказывается слегка устаревшей (потому что обычно на разработку и запуск новой модели уходит четыре-пять лет). Цена нового автомобиля оказывается существенно выше, чем предполагали разработчики и рассчитывал отдел продаж (из-за того, что затраты на проект оказались выше запланированных). В ответ на все эти проблемы у персонала отдела продаж и маркетинга выработался особый «кастовый дух». Они думают о себе, как об этаких «мужественных ковбоях», жизненная миссия которых (на их профессиональном жаргоне) — «задвинуть железо на рынок», каким бы малопригодным для рынка оно не было.

Очевидно эта система «труб» не так уж и плоха — в конце концов, она несколько десятилетий верой и правдой служила западным автомобильным компаниям. Она является одним из вариантов проверенной временем системы специализации и разделения труда, описанной еще Адамом Смитом (помните его пример о булавочной фабрике?). Проблема в том, что такая система разделения труда нередко оказывается неэффективной, поскольку каждое отдельное подразделение заботится прежде всего о своих узких интересах и не думает о конечном результате. Кроме того, с течением времени система окаменела, потеряла гибкость, и японцы научились ее обходить, разрабатывая новые модели существенно быстрее и с меньшими затратами. Очевидно, что, если бы Chrysler просто хотел выжить и, тем более, если хотел процветать, выпуская сногсшибательные «автомобили для правого полушария», нужно было коренным образом изменить концепцию организации.

Некоторые читатели почувствуют иронию в том, что, несмотря на все жалобы корпорации Chrysler на недобросовестную торговую политику японских компаний в 80-х, мы решили обратиться к Японии как источнику вдохновения для разработки новой организационно-производственной программы нашей компании. Но разве не то же самое в свое время сделали сами японцы, которые после окончания Второй мировой войны обратились к американскому опыту и использовали советы американцев (например, В. Эдвардса Деминга), чтобы на этой основе разработать свою концепцию эффективного производства? В первую очередь мы постарались позаимствовать все полезное у Mitsubishi Motors, нашего тогдашнего японского партнера. По моде того времени мы тоже решили «пересадить» на американскую почву японский завод и создали с Mitsubishi совместное предприятие с капиталом 50/50 в городе Блумингтон-Нормал, шт. Иллинойс. Совсем не случайно, что главный представитель компании Chrysler на этом заводе, талантливый инженер — ветеран нашей компании Гленн Гарднер, затем стал руководителем программы LH.

Однако настоящим лидером среди японских компаний в то время была не Mitsubishi (и даже не Toyota), a Honda. Honda была символом японской конкурентоспособности и лидерства. Ее передовые модели, такие, как Honda Accord, Acura Legend, как и знаменитый двигатель Compound Vortex Combustion Chamber (CVCC) — первый двигатель без каталитического конвертера, который соответствовал установленным в США стандартам загрязнения воздуха, доказали всем, что новаторство и эффективность могут идти рука об руку.

Наверное, каждая автомобильная компания в мире провела тогда свое исследование «феномена Honda». Отличие компании Chrysler было в том, что у нас оно проводилось при искренней заинтересованности в нем высшего руководства компании! У нас это исследование поддерживал и контролировал мой тогдашний босс (теперь он возглавляет United Airlines) Джерри Гринволд, а проводили его два десятка молодых специалистов из разных функциональных подразделений компании.