Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

«Правополушарное», интуитивное мышление долгое время (с середины 70-х до середины 80-х) отлично помогало мне в «левополушарном», рациональном мире компании Ford Motor. Начав с поста руководителя немецкого отделения фирмы Ford, я вырос до вице-президента европейского отделения этой компании, затем стал его президентом и, наконец, председателем Совета директоров этого отделения. В этот период мы разработали модель Ford Sierra, которая стала в Европе бестселлером среди седанов среднего размера. Радикальный для того времени, напоминающий боб, обтекаемый силуэт автомобиля Ford Sierra послужил основой для двух других моделей, ставших бестселлерами в США, — Ford Taurus и Mercury Sable. В 1982 году я стал руководителем всех зарубежных отделений компании Ford и переехал в Детройт, получив пост вице-президента и войдя в совет директоров компании.

К тому времени, когда я пришел в компанию Chrysler в 1986 году, я был твердо убежден, что модели, которые я называю «моделями для правого полушария», были не просто автомобилями, которые нравились лично мне, но и единственным типом автомобилей, имевшим шанс привлечь внимание на автомобильном рынке, перенасыщенном более чем тремя сотнями моделей (и это только в США!). Я говорю о таких моделях легковых автомобилей (и грузовиков), которые заставляют сердца биться чаще, а бумажники — раскрываться. Можно попытаться определить такой тип автомобилей «от обратного», использовав меткое замечание моего хорошего друга и редактора журнала Automobile Дэвида И. Дэвиса, который обрисовал тогдашние проблемы GM такой фразой: «Главная проблема GM в том, что нигде во всей Америке 14-летний парнишка не скажет своему отцу со слезами на глазах: «Папа, пожалуйста, купи мне Lumina[10]».

Проблема корпорации Chrysler заключалась в том, что у нее тогда тоже не было «правополушарных» автомобилей, за исключением, может быть, мини-вэнов. К счастью, у нас была команда дизайнеров, и был форум, на котором мы могли опробовать свои новые идеи: зимние автомобильные выставки с демонстрацией так называемых «прототипов».

Иногда прототипы действительно оказывались предшественниками будущих серийных автомобилей, но гораздо чаще они рассматривались в автомобильной индустрии как «полет фантазии», «фантастические видения, воплощенные в сталь» (или в фибергласе), задача которых — привлечь внимание публики к выставочному стенду компании, и не более того. Большинство таких прототипов задумываются как курьезные новинки, и ни у кого даже мысли нет запускать их в производство. Одной из моих личных идей такого рода (из разряда тех, что не имеют практического смысла) был прототип «автомобиля в автомобиле». Прототип был «семейным мини-вэном», выпущенным компанией Chrysler, от которого можно было отделить «микроавтомобиль» для поездок по городу, а оставшуюся (большую) часть использовать только для поездок по скоростным шоссе, а на въезде в город отцеплять и оставлять на стоянках. Тогдашний руководитель отдела продаж и маркетинга компании Chrysler Бен Бидвелл пошутил: «Мы никогда не будем выпускать такой автомобиль, потому что непонятно, за какую из двух частей выплачивать покупателям денежную компенсацию после покупки».

Однако у прототипов всегда есть важный скрытый потенциал: поскольку в реальности изготавливается всего один автомобиль (и ему совсем необязательно выдерживать реальную проверку на дорогах), все компоненты этого автомобиля (дизайн, инженерная схема и т. д.) разрабатываются гораздо быстрее серийных. Поэтому у производителя появляется возможность (пусть в чуть искаженном и приправленном некоторой долей дезинформации виде) проверить реальные конструкторские разработки на публике и, что может быть еще более важно, узнать мнение о них ведущих в автомобильной отрасли печатных изданий. Кроме того, прототипы позволяют подготовить публику к действительно дерзким новинкам и «смягчить» ее реакцию на них.

Примерно в 1986-1987 годах у команды дизайнеров Chrysler, лидером которой был ветеран компании Том Гейл, появилась дерзкая идея — выпускать автомобиль с выдвинутой вперед кабиной. Это был новый тип автомобильной архитектуры, в котором кабина расширялась в переднем направлении, что создавало оригинальное соотношение силуэта и внутреннего пространства. Подобная идея уже использовалась другими автомобильными компаниями, но ни одна из них не зашла так далеко, как Chrysler.

В сентябре 1987 года во Франкфурте (тогда в Западной Германии) и годом позже в январе 1988 года в Детройте Chrysler показал 4-дверный прототип под названием Portofino. У него был ряд особенностей, маскировавших реальную конструкцию: смонтированный в центре автомобиля 8-цилиндровый двигатель Lamborghini, двухстворчатый капот-раковина, передние двери, которые поднимались вверх и поворачивались. Однако наиболее яркой чертой Portofino был ее стремительный и соблазнительный (намеренно акцентированный, даже экстремистский) дизайн с выдвинутой вперед кабиной. Ее облик был агрессивным, как у двухдверных спортивных автомобилей, хотя на самом деле она внутри была просторней 4-дверного седана: для пассажиров отводилось 75% внутреннего объема, а не 65%, как у типичных моделей, продававшихся в то время.

Portofino произвел впечатление на большинство специалистов, а некоторые из них были просто ошеломлены. Они не могли понять, то ли дизайн и компоновка этого прототипа являются очередным полетом фантазии «от компании Chrysler», то ли это предшественник реальной модели. В любом случае уже то, что компания, которая производит К-car, оказалась способной придумать что-то настолько новаторское (и великолепное!), было для них сигналом для более пристального внимания к нашей компании.

И те, кто продолжал следить за нами, скоро узнали, что идея выдвинутой вперед кабины продолжала углубляться и развиваться. Через год мы показали Millennium — прототип, который был оснащен фантастическими устройствами безопасности и, что для нас было более важным, демонстрировал более реалистичную и приспособленную для серийного автомобиля версию дизайна и компоновки, которые первым представил Portofino. Еще одним годом позже, в январе 90-го, мы выставили автомобиль Optima — прототип, очень близкий (маскировка была минимальной) к модели, которая вскоре стала, наверное, самым показательным символом смелой философии компании Chrysler — наших новых моделей «семейных» седанов Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и Eagle Vision, или, как их часто называли в то время (из-за утечки информации о кодовых обозначениях моделей внутри компании!), автомобилях серии LH.

Итак, с концепцией серии LH и идеей выдвинутой вперед кабины у Chrysler появилась надежда не просто выжить, но и, если удастся как-то пережить переходный период, обрести многообещающее и счастливое будущее. Обеспечить такое будущее могли не просто лучшие, а изумительные модели, которые своей оригинальностью вызовут бурю восторга в правом, эмоциональном полушарии мозга, а левое, рациональное полушарие, как мы надеялись, должно оценить их функ-циональность.

Проблема заключалась в том, как дожить до такого прекрасного будущего.

* * *

На многих людей, которые плохо меня знают (и даже на некоторых из тех, кто знает меня очень хорошо!), я не произвожу впечатления приверженца работы в команде — скорее наоборот.

Например, журнал Automotive Industries как-то написал обо мне: «Лутц — человек прямой, он упрям и своеволен. Он — ходячее воплощение образа сурового индивидуалиста, одиночки, который кому угодно может сказать то, что думает, не принимая во внимание возможные последствия. Его никогда нельзя было назвать командным игроком. И он сам это понимает».

Может быть... Но снова хочу повторить: мой характер всегда был очень противоречивым. Как сказал певец, поэт и бывший пилот военного вертолета Крис Кристофферсон: «Отчасти быль, отчасти выдумка». Преходится признать, были периоды, когда меня нужно было оценивать именно так!

На самом деле, если вернуться к началу моей карьеры в автомобильном бизнесе, меня всегда сильно удивляло (и немного пугало) отсутствие функциональной интеграции в компаниях, где я работал. В особенности мне трудно было понять, почему так мало общения и обмена информацией между специализированными подразделениями компании — дизайнерами, инженерами, производственниками, снабженцами. Вот в Корпусе морской пехоты все было по-другому: там всегда был активный, свободный и открытый обмен информацией как «по горизонтали» — между морскими пехотинцами одного ранга, так и «по вертикали» — от подчиненных к командирам и от командиров к подчиненным. Люди, не служившие в армии или получившие о ней представление по фильмам Джона Вейна, подобным «Пескам Иводжимы»[11], могут мне не поверить, но они ошибаются. Конечно, тренировочный лагерь для новобранцев — это не то место, где вы найдете много примеров демократического стиля управления, как и во время боя «не на жизнь, а на смерть», где все решают доли секунды: в таких ситуациях командный стиль должен быть жестким. Недоверчивым я советую раздобыть экземпляр Marine Corps Gazette (газеты Корпуса морской пехоты) для того, чтобы узнать, что младшие офицеры (как говорят в бизнесе, «менеджеры среднего звена») могут бросить вызов сложившейся практике (часто в довольно длинных, но живо написанных статьях) и предложить командованию решения, которые отличаются от мнения начальства. В мире бизнеса даже не слышали ни о чем подобном. Мне кажется, что именно такая открытость и честность позволили американской армии (которая, конечно, не лишена недостатков) остаться значительно более сплоченной, чем американское общество в целом.