Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

В то время мне показалось, что мой договор с отцом похож на сделку Фауста с дьяволом: шла война в Корее, и уровень потерь среди морских пехотинцев нельзя было назвать низким! На самом деле это решение было удачным. После окончания школы (в весьма зрелом возрасте — мне было уже 22, и одноклассники завели привычку называть меня «папой») я попал в учебный армейский лагерь на острове Пэрис в Южной Каролине, где мне привили дисциплину (включая и самодисциплину) и помогли обуздать мой до той поры неуправляемый характер.

Кроме того, мне удалось осуществить мечту многих мальчишек: я стал боевым пилотом.

У меня не было высшего образования, и я не был офицером, но нашлась учебная программа, к которой я был допущен: «Программа подготовки курсантов морской авиации» (NAVCAD). В этой программе могли участвовать перспективные военные моряки, морские пехотинцы и даже гражданские лица, не имеющие высшего образования. Так случилось, что война в Корее закончилась раньше, чем я завершил обучение и начал летать, однако мне довелось служить в Корее в должности офицера связи второго батальона третьего полка морской пехоты, который базировался на японском острове Окинава. Всего я прослужил в авиации Корпуса морской пехоты пять лет — с 1954 по 1959 год — и вышел в отставку офицером.

Я любил морскую пехоту и высоко ценю то, что она для меня сделала, перевернув мою жизнь. Я настолько любил ее, что готов был посвятить ей всю свою жизнь. Однако мне как офицеру посоветовали получить высшее образование. Поэтому после службы на Дальнем Востоке я вернулся в Северную Каролину, где служил раньше, и здесь был переведен в резерв, совершая полеты с военно-морской авиабазы Аламеда, а потом поступил в Университет Калифорнии в Беркли.

В Беркли сложилась забавная ситуация: во время учебы я так увлекся миром бизнеса и особенно психологией бизнеса и маркетинга, что стал подумывать о том, нельзя ли совместить свое второе увлечение — автомобили — и карьеру в бизнесе. В итоге, получив в 29 лет степень бакалавра, я продолжил учебу и получил степень магистра по специальности «маркетинг и бизнес-администрация» в Беркли, и вскоре после этого начал работать в автомобильной промышленности сначала в сфере маркетинга, а затем менеджмента в компаниях General Motors, BMW и Ford.

Когда после 20 лет работы в трех автомобильных компаниях я оказался в компании Chrysler, то понял, что наконец нашел корпорацию, где такой нонконформист, как я, был как раз на своем месте (по крайней мере, до тех пор пока находился во главе корпорации). Более того, я считал, что меньший по сравнению с Ford и General Motors размер корпорации Chrysler — это вовсе не недостаток, а существенное преимущество. В морской пехоте и позже, когда я руководил в BMW разрозненными группами сотрудников, из которых в итоге был создан отдел по производству мотоциклов, я на собственном опыте оценил силу маленьких динамичных организаций, которые, если правильно определены перспективы, при помощи изобретательности, воли, напора способны не только компенсировать дефицит ресурсов, но и добиться преимущества. И мне не терпелось снова поработать в организации, которая не была бы слишком крупной (а точнее, слишком сонной и малоподвижной) и располагала к перестройке. Но когда я пришел в корпорацию Chrysler, то очень быстро обнаружил, что, несмотря на свою внешнюю уверенность и хорошие прибыли, компания фактически придерживалась пораженческой стратегии в развитии основных направлений своей деятельности — производства легковых машин и грузовиков.

Некоторые аргументы в пользу именно такой стратегии были очевидны. Автомобильная индустрия всегда была очень сильно подвержена влиянию циклов подъема и спада экономики. В старой поговорке говорится: «Каждый раз, когда американская экономика подхватывает простуду, Детройт болеет воспалением легких»[6].

Уже давно многие эксперты, включая финансистов с Уолл-стрит, настойчиво советовали автомобильным компаниям принять меры к уменьшению цикличности, инвестируя, например, в иные отрасли промышленности, чтобы избежать падения курса акций и снижения кредитного рейтинга компаний (за это можно поплатиться и работой). Однако в 80-х годах ситуация стала еще сложнее, так как стал действовать еще один неблагоприятный фактор: конкуренция со стороны японских автомобильных компаний. Если выражаться более точно, проблемой было нежелание Вашингтона принимать решительные меры для того, чтобы лишить японских автопроизводителей несправедливых преимуществ.

Для начала стоит напомнить, что именно Вашингтон в 70-х годах ввел целый ряд ограничений для американских автомобильных компаний, направленных на то, чтобы они выпускали более экономичные по расходу топлива автомобили в условиях «энергетического кризиса», оказавшегося на самом деле миражом. Для справки: галлон бензина все еще стоит в США меньше, чем галлон воды, продающейся в бутылках! В этом отношении сравнительно небольшой размер корпорации Chrysler, безусловно, преимуществом не был, поскольку компании не хватало ресурсов для того, чтобы одновременно работать в двух направлениях, как это делали General Motors и Ford, которые одновременно работали над экономичными 4-цилиндровыми автомобилями и мощными 6- и 8-цилиндровыми. В результате Chrysler, сделавший ставку на экономичные автомобили, оказался основной жертвой агрессивного давления японских конкурентов в середине и конце 80-х годов.

Между тем, во время рецессии начала 80-х, которая для автомобильной промышленности оказалась настоящей депрессией, японцы под давлением Вашингтона согласились «добровольно» ограничить свой экспорт в США и ввозить не более 1,68 млн. автомобилей в год. Это было названо «Добровольным соглашением об ограничении» (или ДСО) и мотивировалось тем, что внутренний японский автомобильный рынок был наглухо закрыт для иностранных конкурентов. Например, в тот год, когда ДСО вступило в действие, «Большая тройка»[7] американских автопроизводителей продала в Японии лишь 4129 автомобилей, а в 1997 году — всего 25 000.

В 1985 году Вашингтон разрешил Японии, по существу, отменить ДСО. Тогда это казалось разумным решением, так как к этому времени американские автомобильные компании снова начали получать прибыли. Однако иностранные автомобили уже успели занять более четверти автомобильного рынка США (и была реальная угроза, что они еще больше увеличат свою долю). Учитывая, что на автомобильный рынок приходилось более половины рекордного для США внешнеторгового дефицита, который достиг 130 млрд. долл., будущее американских автомобильных компаний и особенно тех из них, которые прямо конкурировали с японцами, не выглядело обнадеживающим.

Более того, позицию японцев усилили следующие обстоятельства. Введение ДСО побудило японские автомобильные компании продавать на американском рынке более дорогие и мощные марки автомобилей как раз в то время, когда цены на бензин снова начали снижаться, а также «трансплантировать» в США целый ряд сборочных заводов (именно в тот момент, когда курс иены, наконец, повысился по отношению к доллару). Все это, к огорчению Детройта, доказало верность старой поговорки: «Будь острожен, когда что-нибудь просишь, так как ты можешь получить именно то, о чем просил». Еще более обидно было, что японцы, когда иена стала укрепляться по сравнению с прежним (очевидно намеренно заниженным) курсом, стали продавать свои товары в США по заниженным ценам. Они могли себе это позволить, потому что их домашний рынок был закрыт для конкурентов, и они могли субсидировать экспорт в США за счет домашних потребителей, которые вынуждены были покупать те же самые товары по более высоким ценам, что компенсировало японским компаниям потери от экспорта и позволяло расширять контролируемую ими долю рынка в США.

Все это было не чем иным, как демпингом в чистом виде — противозаконной практикой и по американским законам, и по правилам Мировой торговой организации (тогда называвшейся Генеральным соглашением по тарифам и торговле). Однако, когда кто-нибудь из корпорации Chrysler пытался привлечь внимание к этим или к другим нарушениям правил конкуренции со стороны Японии, Вашингтон и средства массовой информации обычно отвечали: «Перестаньте хныкать и жаловаться. Дело вовсе не в нарушениях правил ведения бизнеса, а в том, что японцы делают более качественные автомобили». На самом деле верными были оба утверждения. Японцы, действительно, выпускали более качественные автомобили и, действительно, нарушали правила честной конкуренции (что, кстати говоря, давало им ресурсы для производства качественных автомобилей!). Разница в том, что я был готов согласиться с первым утверждением, а ни Вашингтон, ни средства массовой информации второе практически не признавали. Казалось, что американцы способны мыслить только по принципу «или-или». (Да, я знаю, в конечном итоге американская модель свободного предпринимательства доказала свои преимущества перед японской моделью экономики, но ведь именно об этом я все время и говорил!)