Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Конечно, это сильно усложняет ситуацию (независимо от того, понимают это бизнесмены или нет), и причина здесь в том, что сам бизнес направлен на удовлетворение потребностей людей, которых природа сотворила сложными, многогранными, подвижными и, да-да, парадоксальными. Знакомство с законами бизнеса помогло мне понять кое-что в жизни вообще: иногда единственный способ убрать то самое «по-видимому» перед «счастлив» — это спокойно принять новый поворот своей судьбы и постараться добиться максимально возможного в этой ситуации.

В книге вы прочтете о том, что я с некоторой иронией назвал «законами бизнеса от Лутца». Позвольте мне познакомить вас с ними на примере «закона жизни от Лутца» (которое я позаимствовал из старой песни группы Rolling Stones, что демонстрирует характерную для меня склонность к эклектике): «Ты не всегда получишь то, что хочешь, но, если будешь пытаться, может оказаться, что получишь то, что тебе нужно».

Мой опыт показал, что это очень полезное жизненное правило. Может быть, и вам этот постулат будет полезен.

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

Глава 1. Дежавю[4] снова и снова

Странная ситуация сложилась в корпорации Chrysler в начале 90-х. Компания, которую всего десять лет тому назад спасли при помощи исторического и неоднозначного решения — предоставления займов, гарантированных федеральным правительством, снова находилась в кризисной ситуации. Как же это произошло?

Нет ничего проще, чем описать все в черно-белых тонах, представив биржевых спекулянтов в роли главных злодеев, как это любят делать авторы популярных книг и статей. Мне такой подход совсем не нравится, потому что все упрощает — реальность обычно сложнее, да и ситуации не столь однозначны. Реальное положение в корпорации Chrysler можно описать, используя скорее оттенки серого, чем черные и белые тона. Поскольку это мая книга, я верю, что дорога к успеху в бизнесе — это как раз понимание сложных ситуаций, в которых требуется интенсивное использование «маленьких серых клеточек вашего мозга», как любил говорить Эркюль Пуаро из романов Агаты Кристи. И я хочу рассказать обо всем прямо и откровенно, насколько мне позволит это сделать мой непростой, как утверждают, характер.

Семена будущего второго кризиса компании Chrysler были, безусловно, посеяны во время первой впечатляющей перестройки корпорации, которая помогла ей выжить в 1979 году.

Тогда, в 79-м, даже Wall Street Journal, который всегда выступает в поддержку большого бизнеса, рекомендовал компании Chrysler «умереть с достоинством». Но отважная команда спасателей третьего по значению детройтского автопроизводителя во главе с Ли Якоккой, в которую влились перебежчики и отбросы из «застегнутой на все пуговицы» корпорации Ford, даже не думала об этом. Да, конечно, они играли не по правилам свободного предпринимательства, получив от администрации президента Картера заем в 1,2 млрд. долл. (что мне самому, работавшему тогда в компании Ford, очень не понравилось), но в то же время и сами очень многого добились: компания прошла через кризис и выстояла, существенно урезав свои миллиардные расходы и вырвав в тяжелой борьбе уступки от банкиров, поставщиков и дилеров. Как бы то ни было, Chrysler можно было сравнить в начале 80-х с больным, у которого случился инфаркт, потребовавший сделать операцию на сердце прямо на обочине дороге, — и он выжил\ Я думаю, что, не говоря обо всем остальном, эти люди заслуживают уважения хотя бы за свое мужество.

В конце концов именно в это время компания, несмотря на все трудности, вывела на рынок дешевые и экономичные автомобили на базе K-car — Dodge Aries и Plymouth Reliant, по сегодняшним критериям довольно заурядные, но именно такие и нужны были в те годы нефтяного эмбарго и застойной экономики — «стагфляции». Они были первыми 6-местными автомобилями с передним приводом, с поперечно расположенным двигателем и отлично продавались. Что еще более важно, они оказались предшественниками настоящей сенсации на автомобильном рынке — мини-вэнов[5].

Dodge Caravan и Plymouth Voyager появились на рынке осенью 1983 года (позже к ним присоединился Chrysler Town & Country). И эти автомобили не только создали новый сегмент автомобильного рынка (вероятно, первый новый сегмент с тех пор, как в начале 60-х компания Ford моделью Mustang открыла дорогу типу новых двухместных спортивных автомобилей, прозванных «автомобили-пони»), но и долгое время приносили огромные доходы. В 1984 году Chrysler заработал рекордные для того времени 2,4 млрд. долл. и еще 3 млрд. за последующие два года.

Почему я пришел в Chrysler? Если говорить честно, одна из причин была в том, что в компании Ford я уже достиг пика своей карьеры. Я работал в корпорации General Motors (в основном, в Европе), затем в BMW в Мюнхене, а потом директором компании Ford of Europe (а это сама по себе огромная компания). В конце концов я стал вице-президентом компании Ford, руководителем всех ее зарубежных заводов и представительств и вошел в совет директоров. Некоторое время в прессе даже обсуждались слухи о том, что я — «темная лошадка», которая может заменить Филиппа Колдуэлла на посту президента Ford. На протяжении всей своей карьеры я был тем, кого на современном управленческом жаргоне называют «агентом перемен», и мой активный, требовательный характер сослужил мне в этом хорошую службу. Однако агенты перемен потому так и называются, что они, проводя реформы, дестабилизируют ситуацию. Парадокс современного делового мира в том, что, с одной стороны, все компании заявляют о необходимости позитивных перемен, а с другой — с большой неохотой воспринимают «дискомфорт», который эти перемены создают для работников организации. А он неизбежен, так как при организационной перестройке всегда найдутся те, кому это не нравится.

Вот такая ситуация и сложилась в компании Ford. Только не подумайте, что я ушел оттуда, так как почувствовал, что меня вот-вот «попросят». Я мог успешно работать там до конца своей карьеры, но у меня появилось ощущение, что я «бегу на месте», в то время как в корпорации Chrysler для меня было много привлекательного.

Chrysler в те дни воспринимался как последнее прибежище для «диссидентов» автомобильной индустрии, и я во многом был именно таким «диссидентом». Действительно, всю свою жизнь я мало соответствовал стандартам.

В отличие от большинства начинающих менеджеров в автомобильной промышленности США, я не был рожден в маленьком безмятежном городке на Среднем Западе и не происходил из «скромной семьи». Как раз наоборот, я родился в Швейцарии, в космополитическом Цюрихе, в семье одного из тех самых швейцарских банкиров, о которых так много говорят. В итоге я рос «посреди Атлантики», так как банк моего отца — Credit Suisse — постоянно переводил его то в Нью-Йорк на Уолл-стрит, то обратно в Цюрих. В самом деле, к восьми годам я уже успел пять раз пересечь Атлантику, а в 11 лет у меня было двойное (швейцарское и американское) гражданство.

Конечно, я принадлежал к привилегированному классу, но в моем образе жизни была масса сложностей, так как каждый раз, когда я возвращался в Европу после учебы в США, мне приходилось отставать на один класс. Несмотря на то что по сравнению с нынешним уровнем тогдашние бесплатные (не частные) школы в США можно назвать замечательными, и я занимался в них по усиленной программе, включавшей латынь, литературу, высшую математику и все другие предметы, входящие в традиционное понятие «либерального образования», я всегда, возвратившись в Европу, обнаруживал, что безнадежно отстал от своих ровесников. «Так-так, Бобби, я вижу, ты немножко занимался латынью, проспрягай-ка для нас вот эти глаголы!»

Кроме того, как это часто случается с молодыми людьми, которые находятся в привилегированном положении, у меня появилась непоседливость или даже склонность к протесту. В сочетании же с отставанием в учебе это привело к тому, что, когда после окончания Второй мировой войны моя семья, наконец, осела под Цюрихом, меня вышибли из школы. Официальная причина: «Академическая неуспеваемость и плохая дисциплина». На самом деле в то время я действительно проявлял мало интереса к школьным занятиям, но зато слишком много интереса к дочери самого крупного в этом городе промышленника.

К счастью, после шести месяцев физического труда на кожевенном складе я понял, что серьезная учеба в школе, может быть, и не такая плохая вещь. Однако мой отец был мудрым человеком и понимал, что одного этого недостаточно. В обмен на согласие оплатить еще один год учебы в школе (это была школа во франкоговорящей Лозанне в Швейцарии, и именно в ней я в дополнение к немецкому и английскому выучил французский) он потребовал от меня обещания, что сразу после окончания школы я отправлюсь в Соединенные Штаты и поступлю на военную службу в морскую пехоту. Почему морская пехота? Я думаю отчасти потому, что во время работы в Нью-Йорке мой отец познакомился с одним весьма неординарным джентльменом, полковником морской пехоты в отставке. Кроме того, что этот человек был отличным парнем, у него была привычка расхаживать по своему кабинету на руках. Похоже, мой папа решил, что так делают все морские пехотинцы, а те люди, которые умеют делать подобные трюки, — это люди особой породы.