Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Слава Богу, что такие неприятности не смогли затормозить программу. Наш алюминиевый 10-цилиндровый двигатель более чем оправдал ожидания, многочисленные проблемы с пластиковым корпусом были разрешены, и к Рождеству 1992 года, через три года после показа прототипа Viper и через два с половиной года после того, как программа его производства была официально одобрена, первые автомобили был готовы для доставки покупателю. Были ли они совершенны? Нет. Но наши первые покупатели были такими пламенными и благодарными энтузиастами, что простили нам недоработки и вместе с инженерами компании Chrysler работали над их устранением. Нужно отдать должное нашим инженерам. Не раз бывало, что кто-то из них летел через всю страну с нужной деталью «под мышкой», чтобы на месте отремонтировать автомобиль одному из первых покупателей.

Финансовые и затратные параметры программы по производству Viper были выдержаны, а спрос на автомобиль был выше, чем наши производственные возможности. Цена автомобиля не была проблемой. Он продавался по крайней мере в два раза дешевле, чем европейские «суперавтомобили» и превосходил их по мощности. До сих пор «клыкастое лицо» этого автомобиля можно увидеть на обложках многочисленных автомобильных журналов. Он даже стал элементом «поп-культуры»: так много компаний желали производить масштабные модели и игрушечные автомобили Viper, что нам пришлось принять специальные меры для отслеживания корректности использования нашей марки.

Те самые дилеры по продажам марки Dodge, которые когда-то пытались убедить Ли Якокку и меня не выпускать Viper, а лучше использовать средства для скорейшего запуска в серию нового пикапа, теперь говорят о Viper с благоговением. По всему миру (и даже в Японии) появились клубы энтузиастов — владельцев Viper, и трудно вообразить более преданных, фанатичных и восторженных потребителей. Когда к первоначальной Viper в 1996 году присоединилась «змейка-сестричка» — GTS-купе, многие энтузиасты решили, что у них будут оба этих автомобиля! Гоночная модификация GTS-купе собирается на том же самом заводе, что и серийные автомобили. В 1997 году французская команда ORECA Viper выиграла на GTS-R всемирный чемпионат в классе GT-2. Это был первый случай, когда такого успеха добился американский производитель с автомобилем, построенным на основе серийной модели на серийном заводе.

Итак, Viper оказался большим успехом и продолжает таковым оставаться. Кроме того, этот автомобиль убедительно доказал преимущества концепции разработки и производства автомобилей на основе команд платформ. Viper помогла успеху и других моделей корпорации Chrysler. Некоторые владельцы Viper, которые раньше никогда не покупали модели нашей компании, теперь владеют целой маленькой эскадрой грузовиков, седанов, спортивных автомобилей и мини-вэнов нашей компании. Если говорить о внешнем окружении, Viper помогла нам приобрести доверие инвесторов и заслужить уважение журналистов. Если говорить о внутренней ситуации в компании, она повысила мораль и дала нам возможность испытывать гордость за свою работу. Реализация этой программы дала нам опыт работы в командах, выстраивания взаимоотношений с поставщиками, развития лидерства и инициативы работников компании. Эта программа оказалась генеральной репетицией будущего возрождения компании Chrysler — возрождения, которое никогда не сменится новым спадом! Кто мог ожидать так много от змеи?

На последующих страницах я попытался систематизировать нешаблонный опыт (плюс некоторые свои догадки, чувства, прозрения, озарения, открытия), которые я приобрел не только во время второй перестройки корпорации Chrysler (и «змеиного броска» Viper), но за все 30 лет работы в автомобильной индустрии. Каким образом можно управлять работой в организации двух разных типов людей: «левопо-лушарных» и «правополушарных»? Каким образом руководитель принимает решение о том, какой из этих двух типов мышления будет оптимальным в тот или иной момент? Каким образом он поддерживает динамический баланс между двумя тенденциями: стремлением к творческим переменам, с одной стороны, и к надежности и предсказуемости, с другой? Я настолько уверен в своих ответах на эти вопросы, что первые семь из них назвал (со столь свойственным моему характеру вызовом) «непреложными законами от Лутца».

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

Пропагандируются в духе моего давнего личного девиза: «Можешь часто ошибаться, но никогда не сомневайся!»

Введение в «Законы»

Я не претендую на лавры Моисея. Хотя и есть все основания для того, чтобы считать себя законодателем. Я не претендую на то, что эти законы мне поведал горящий куст или я получил их готовыми, стоя на вершине горы. Есть и чисто практическое соображение: в роли Моисея мне все равно не превзойти Чарлтона Хестона[21].

Признавая, что мне далеко до Моисея, тем не менее, могу сообщить вам пару-тройку важных вещей!

Я оттачивал свою философию, постоянно находясь в движении, перемещаясь с одного континента на другой, заканчивая одну и начиная следующую страницу моей жизни, переходя из одной компании в другую. И легко увидеть, что мои законы отражают точку зрения человека, находящегося в переходном состоянии.

Когда я подростком перелетал из Европы в Америку и обратно, я научился жить то в одной, то в другой культуре. Позже я поступил на службу в Корпус морской пехоты. Там мне пришлось найти компромисс между моей природной склонностью к творческой независимости и принятой в Корпусе этикой дисциплины и работы в команде. Моим везением (или невезением?) было то, что я оказался в университете Беркли, шт. Калифорния (как офицер запаса Корпуса морской пехоты), во время бурного периода движения за свободу слова. В этом пестром суматошном мире Боб Лутц выделялся своей короткой стрижкой и всегда надраенными до блеска ботинками!

Во время своих шатаний я приобрел способность жить между двумя конкурирующими лагерями и брать лучшее от каждого из них. Например, я полюбил курить сигары и пить мартини задолго до того, как это стало модным, и, напротив, остаюсь вегетарианцам, хотя это давно уже перестало быть модным. Мой свободный дух тоскует по возможности одеваться неформально, когда я вынужден быть тщательно одетым в офисе или дорогом ресторане. Внимание к деталям? Я достаточно хорошо усвоил их важность, налетав сотни часов на своем военном реактивном самолете (построенном в Чехии Aero L-39 «Albatros»). Обычно я летаю на нем профессионально, хотя однажды и забыл при приземлении выпустить шасси!

Это произошло в 1995 году, когда я был президентом корпорации Chrysler. Репортеры, прослышав об этом случае, тут же спросили меня: «Эй, мистер Лутц, и как люди себя чувствуют после приземления на брюхо?»

«Паршиво, — ответил я, — хотя и не так паршиво, как после того, как вы случайно задавите собственную собаку».

Через две недели именно это со мной и произошло.

Моя собака спала под передними колесами моей машины, и я не мог ее видеть. Я, конечно, ужасно переживал. После того как я заплатил ветеринарам за их услуги 10 000 долл., собака чувствует себя отлично и утверждает, что она меня простила.

Я рассказал это, чтобы показать, что действительно обладаю двойственностью ума и характера. Мне кажется, что за годы работы в компании Chrysler удалось мне поделиться с ней этими качествами, и теперь у компании тоже две взаимодополняющих личности.

Если решаются финансовые вопросы (ведение бухгалтерского учета, контроль расходов), компания становится похожа на доктора Дже-килла — она консервативна, застегнута на все пуговицы, и у нее полностью доминирует левое полушарие. Цель ее при этом — стать такой компанией, которую любой маменькин сынок (или любой банкир) будет счастлив пригласить к себе на ужин. А вот если речь идет о новых моделях автомобилей, Chrysler с восторгом демонстрирует необузданность правого полушария — почти как мистер Хайд (но, конечно, без нанесения увечий!). Действительно, успехи компании Chrysler последних лет были основаны на убеждении, что новые модели должны быть немного экстравагантными и дикими: даже если это отпугнет от них часть потребителей, это необходимо, чтобы ее модели выделялись на рынке.

Такой подход — немного от левого полушария, немного от правого — приводит к ситуации, которую я называю для себя «корпоративной шизофренией». Эта «болезнь» оказалась очень полезна для компании Chrysler, и в своих еретических законах, о которых вы сейчас узнаете, я готов поделиться рецептом того, как ею можно «заразиться».

Глава 4. Покупатель не всегда прав

Богохульство?! Я уже вижу, как с небес в меня летит молния, на которой написано «для Лутца», а мы еще только начинаем.

Ну, если честно, кто, будучи в здравом уме, действительно верит, что покупатель всегда прав? Только не я. Я видел так много покупателей, которые совершенно не имели представления о том, чего же они хотят, или, хуже того, сознательно привирали, когда симпатичный интервьюер с блокнотом в руке спрашивал их: «Миссис Фергюсон, вы бы хотели, чтобы в вашем будущем автомобиле был держатель для кофейной чашки с подогревом?»