Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

То же самое с 5-скоростной коробкой передач. Исследования показали, что в поездках по городу, где нужно часто тормозить, она бесполезна и экономия бензина происходит только при поездках на большие расстояния.

Что же случилось на самом деле?

Публика была просто без ума от дизелей и 5-скоростных коробок передач. И компании Ford пришлось броситься вдогонку за конкурентами, что было унизительно, потребовало больших затрат и в итоге не дало результатов.

Потребители не обращали внимания на дороговизну дизельных двигателей: каждый раз, заполняя топливный бак, они ощущали, что приняли мудрое решение — ведь дизельное топливо было дешевле, не так ли? Что касается трансмиссии, то большинство водителей обращает внимание на расход топлива именно во время длительных поездок, а в этом случае пятая скорость как раз и давала экономию. Есть еще одна распространенная ошибка, которую делают потребители: они не умеют предвидеть будущее. В 40-х годах ни один человек, из слушавших радиоприемники размером с комод, не сказал: «Это неплохая штука, но я бы хотел Walkman[24] фирмы Sony».

Потребители, как зеркало заднего обзора: они могут высказать мнение только об уже существующих товарах и моделях. Они ничего вам не скажут о том, что завтра может стать революционным прорывом. Для этого вы или кто-то из вашей команды должен быть фантазером с активно работающим правым полушарием.

Когда производители сталкиваются с этим свойством потребителей: неумением прогнозировать свое будущее поведение, неспособностью разобраться в своих желаниях, склонностью к безосновательным выдумкам, то часто теряются и опускают руки. Что делать? Иногда производители приходят к выводу, что наиболее безопасная стратегия — создать гибридный продукт, который обладает полным набором возможностей и может быть приспособлен к индивидуальным вкусам любого потребителя, как в рекламе одежды: «Подходит для любого размера».

Такая стратегия просто обречена на поражение.

Это, тем не менее, не остановило компанию Lincoln-Mercury, которая выпустила в 1996 году совершенно новый седан Continental — настолько «универсальный», что он не просто предлагал что-то для каждого владельца, но и что-то для его (ее) брата или сестры, если они когда-нибудь сядут за руль этого автомобиля.

Он был оснащен мощным высокотехнологичным 8-цилиндровым двигателем, который ставил эту модель в один класс с моделями Cadillac Seville, Lexus LS 400 и BMW 540 и 740. Все бы хорошо, но Lincoln, опасаясь, что американским водителям могут не понравиться «европейские ощущения» при управлении автомобилем, решили сделать особенности рулевого управления программируемыми: от легкого управления при помощи «одного мизинца», рассчитанного на дам преклонного возраста, до «крутого» стиля для татуированных молодчиков, воображающих себя автогонщиками NASCAR.

С подвеской произошло примерно то же самое. Европейские производители (Mercedes-Benz и BMW) приобрели немало поклонников благодаря жесткой подвеске. Но как же быть с американской традицией? С 55-летними американскими водителями, которые обросли жирком, управляя роскошными автомобилями? Неужели их нежные «пятые точки» не заслуживают более мягких пружин и гладкой езды? Решение — программируемая подвеска! В итоге вы можете получить весь спектр ощущений: от «езды на облаке» до скачков и тряски, от которых пломбы из зубов повылетают. Многие другие особенности автомобиля также можно было программировать.

Вот только потребители почему-то не выстраивались в очередь за этой моделью Continental.

Мне кажется, что основной недостаток этой модели был четко сформулирован самой компанией в рекламной брошюре: «Если Вы не можете выбрать стиль, который вам лучше всего подходит, обратитесь к Вашему дилеру Lincoln-Mercury, и он поможет Вам установить настройки по Вашему выбору». Именно так и было написано. По моему мнению, эти слова со всей очевидностью показывали, что производитель сам не может сделать выбор, занять определенную позицию и выпустить автомобиль для конкретной группы потребителей, поскольку не знает, какова миссия этого автомобиля. Lincoln как бы заявлял: «Мы не знаем, чего вы хотите, вот сами и решайте!»

Но ведь именно производитель должен принимать эти трудные решения. Такой уход от проблемы и попытка переложить решение творческих задач на плечи потребителя — политика не только странная, она к тому же дорого обходится компании.

Вы водите BMW, люди смотрят на вас и думают: «Это человек, который предпочитает спортивный стиль вождения, быструю реакцию автомобиля, чувство единения с ним». Если вы водите Cadillac, окружающим также понятно, к какой категории водителей вы относитесь. А куда отнести владельцев этого Continental? Кто они такие? Кто знает? Кому это интересно? Поэтому потребители отвернулись от автомобиля, за которым не было никакой определенной идеи. И наверное, на интуитивном уровне были раздражены попыткой компании Lincoln переложить на них решение творческих задач.

Лично я впервые узнал об этом «автомобиле-хамелеоне», когда случайно увидел его детали на заводе поставщика. Я спросил, на какой годовой объем выпуска рассчитывает Ford, и услышал: 100 000 автомобилей в год. «Если они когда-нибудь дойдут хотя бы до половины, — сказал я, — то готов съесть собственную шляпу». Через год после дебюта этого автомобиля мой приятель позвонил мне и сказал: «Вашей шляпе ничто не угрожает».

С удовольствием сообщаю, что в последней модификации Continental компания Ford возвратилась к тому, чем была раньше эта модель, — это снова великий автомобиль. Как? Они проявили смелость и решимость. Они «подтянули штаны» и четко определились с принципиальными характеристиками модели, что как раз и любит публика. Может быть, еще более важно, что Ford отказался от большей части «программируемое™», и это помогло продемонстрировать публике прежде скрытые «наукообразными изысками» отличные инженерные решения, реализованные в этом автомобиле. Последние отзывы об этой модели очень благоприятны.

Принимать решения о многомиллионной продукции, такой как массовый серийный автомобиль, очень непросто. Когда в 1994 году Chrysler выпустил на рынок пятиместный седан LHS — нашу первую революционную модель с выдвинутой вперед кабиной и силуэтом, вдохновленным Jaguar, неуверенность в ее успехе побудила нас выпустить также шестиместную модификацию с мягкой подвеской под названием New Yorker. Исследования показывали, что похожая на европейские автомобили спортивная LHS не каждому понравится. Она действительно понравилась не каждому, но подавляющему большинству. И в то время как модели New Yorker простаивали у дилеров, наши заводы не успевали выпускать достаточно LHS, чтобы удовлетворить спрос. Так что никто не застрахован от этой болезни — перекладывать свою работу на плечи потребителей, и поэтому надо внимательно следить за появлением ее симптомов.

Если вы собираетесь использовать при принятии решений данные опросов потребителей (и уверены, что вопросы сформулированы правильно и вы получили достоверные ответы), хорошо подумайте о действительном значении полученных вами цифр. Ведь так легко сделать неверные выводы и «сесть в калошу».

Например, когда оценивается внешняя привлекательность модели, балл обычно варьирует от 1 (самый низкий) до 10 (самый высокий). Таким образом, модель, которая получила у 500 респондентов средний балл 7,5, более привлекательна, чем та, что получила 5,0, не правда ли?

На самом деле это неверно. Очень важно разобраться в том, что на деле стоит за цифрами. Например, средний балл 5 мог получиться из-за того, что половина потребителей выбрала для этой модели оценки 9 и 10, а другая половина — 1 и 0. Очевидно, что модель резко поляризовала публику: одна половина от нее «без ума», а другая — резко неприемлет. В данном случае легко принять решение, так как ситуация абсолютна определенная. У модели есть страстные поклонники, которые ждут не дождутся, чтобы ее купить, и не менее убежденные «ниспровергатели». На переполненном рынке с избыточным предложением вас интересуют как раз энтузиасты, поставившие оценки 9 и 10: они заметят эту модель и будут искать ее. Они могут сделать ее успешной и обеспечат вам прорыв на рынке.

Например, когда мы показывали в начале 90-х участникам фокус-групп ранний прототип нового пикапа Dodge, реакция была настолько поляризованной, что буквально стены дрожали. Явному большинству (80%) не нравился смелый новый дизайн без крыльев. Многие даже говорили о нем с ненавистью! Они хотели, чтобы их пикапы не поражали воображение смелым дизайном, а по-прежнему напоминали прямоугольную коробку из-под кукурузных хлопьев на колесах. Согласно традиционной стратегии исследования запросов потребителей, нам следовало бы отказаться от нового дизайна или существенно «смягчить» его, чтобы успокоить оппонентов. Но это было бы такой же ошибкой, как смотреть в перевернутый бинокль, потому что оставшиеся 20% говорили, что новый дизайн им не просто нравится — они влюбились в него! В то время доля старой модели пикапа на рынке составляла всего 4%, и мы решили: «Какого черта! Даже если только половина «энтузиастов» действительно приобретет новую модификацию, мы удвоим свою долю рынка!» Результат? Наша доля рынка пикапов благодаря новому дизайну выросла до 20%, a Ford и Chevy чуть не лопнули от зависти!