Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Доходы от проката полнометражных мультфильмов компании последовательно снижались после выпуска «Король Лев». Журнал винит в этом «батальоны» менеджеров компании Disney, которые слишком часто навязывают свое мнение творческому персоналу компании. Каждый раз, когда творческие работники предлагали решения, которые, по их мнению, могли бы привести к большому успеху, менеджеры задавали им вопрос: «А чем вы это можете обосновать?». Только вообразите деловое совещание, на котором спрашивают: «Почему ровно семь гномов? Может быть, сэкономим и оставим шесть? А вдруг тысяча гномов принесет больше прибыли? Надо просчитать на компьютере оптимальное количество гномов». Forbes делает обоснованный вывод, что «пока не изобретен такой компьютер (и вряд ли его когда-нибудь изобретут), который сможет с большой вероятностью предсказать, сколько точно зрителей посмотрят тот или иной фильм».

Обычно вы можете судить о том, насколько хорошо компания понимает мой Второй закон по тому, как она приступает к разработке своего пятилетнего плана: начинают ли они с цифр, например определяют, какой доход принесет данный размер инвестиций, или, хуже того, начинают с определения будущего размера прибылей, а затем рассчитывают, какими должны быть инвестиции?

Или они, напротив, начинают с эмоционального, наполненного страстью образа будущего уникального продукта или услуги? Представляется ли им самим эта новая идея захватывающей? Отправляются ли они каждое утро на работу, потому что любят творчество и готовы принять вызов? Откажутся ли они перейти на другое место работы, даже если им предложат более высокую оплату? Если они ответят утвердительно, можете спокойно вкладывать все ваши деньги, даже те, что хранятся в копилках ваших детей, в акции этой компании! Она точно обойдет предыдущую по всем показателям, включая прибыли.

Успех в бизнесе, действительно, во многом зависит от научных и профессиональных знаний. Для того чтобы быть успешным ресторатором, нужно понимать научные основы питания, для производства фильмов нужны профессиональные бухгалтеры. Но одного лишь профессионализма для успеха недостаточно, тем более что конкуренты по этому параметру вам не уступят ни на йоту. Чтобы успешно делать деньги, нужно выпускать такую продукцию, которая приковывает к себе внимание покупателей настолько сильно, что у них в голове срабатывает пусковая кнопка «мне это совершенно необходимо», а не кнопка «ну, это, в общем, ничего».

И для того, чтобы такая продукция появилась, в корпоративной культуре вашей компании провидцы и гении правого полушария должны чувствовать себя комфортно, когда предлагают идеи, которые запустят у потребителей механизм «мне без этого продукта не обойтись». Только уважительно выслушав ваших энтузиастов и провидцев, вы можете задать им необходимые «левополушарные» вопросы.

Глава 6. Если все так поступают — не делайте этого!

Я утверждаю, что в менеджменте значение моды столь же велико, как... если я скажу «в определении длины женских юбок», то уж точно меня засыплют возмущенными письмами, поэтому... как в выборе любимого сорта пива.

Когда в 60-х и 70-х годах утвердилась мода на компании-конгломераты, корпорации начали диверсифицироваться в новые сферы бизнеса, чтобы противостоять цикличности, и лопались. Потом они стали еще крупнее из-за мании слияний в 80-х. Позднее с неизбежностью пришлось «садиться на диету» и продавать все, за исключением основного бизнеса, что стало основной чертой моды и считалось «крутым» в 90-е.

В моей родной автомобильной индустрии мы пережили такое сомнительное увлечение, как «говорящие» автомобили. Вы их, конечно, помните: каждый раз, когда открывалась дверь со стороны водителя, механический бездушный голос, наподобие того, каким говорил компьютер Хэл в фантастической саге «Космическая одиссея 2001», напоминал, что ее нужно закрыть: «Дверца не закрыта, Дейв! Когда дверь не закрыта, Дейв? Когда открыта эта дверь?» Потом пришла мода на цифровые спидометры. Настал тот светлый миг, когда вы могли точно узнать, что едите именно со скоростью 62 мили в час, а вовсе не 61 или 63. Числа на приборной доске были огромными, сияющими и беспрерывно мелькали: 62,63,64,63,62....

Позвольте мне, ветерану, пережившему и это, и многие другие веяния моды, сказать: «Достаточно!».

Почему люди так легко покупаются на эти и подобные им нелепости? Да, в общем, по той же причине, по какой выписывают Wall Street Journal, Fortune, Forbes, Business Week и другие «просвещенные» журналы, страницы которых было бы нечем заполнить, если бы не журналисты, которые постоянно открывают все новые и новые причины того, почему яблоки падают с деревьев на землю, а не летят вверх.

Вы полагаете, это из-за силы тяжести?

«Да, — мудро заявят бизнес-журналы, поглаживая коллективный подбородок и раскуривая коллективную трубку, — это можно и так назвать. Но недавно проведенные учеными Гарвардской школы бизнеса из Стэнфорда-на-Эйвоне исследования дают возможность предположить: то, что мы называли гравитацией, на самом деле может быть предоставлением фруктам возможности падать. Те менеджеры, кто это понимает (а понимают немногие), получат возможность добиться отличных финансовых показателей. Поэтому обязательно прочтите эту статью. И кстати, вы обратили внимание, что в следующем месяце мы как раз будем проводить семинар на эту тему (цена 1500 долл. с участника)? Подайте заявку сегодня, и вы получите в подарок чрезвычайно симпатичную подставку для стакана с надписью «Возможность падать».

Цикл модного увлечения, раздуваемого прессой, примерно таков:

1. Появляется статья, в которой утверждается: «Все больше и больше компаний, похоже, берут на вооружение X». (Дальше приводится список выгод, которые сулит следование этой практике.)

2. Топ-менеджер замечает эту статью и переправляет ее кому-то из своих подчиненных с раздраженной пометкой: «А почему мы не практикуем X?» Подразумевается, что, если бы компания начала практиковать X три года назад, она не была бы сегодня в тяжелой ситуации.

3. Аналитики в ответ на вопрос о том, почему падает стоимость акций компании, отвечают: «Так она же не практикуют X».

4. Компания начинает практиковать X. Она делает широковещательные заявления и приобретает кучу кофейных кружек с надписью: «Да, господа, мы практикуем X».

5. Появляется первая статья, в которой ставится под сомнение мудрость увлечения корпоративной Америки X.

6. Бизнес-пресса в открытую начинает критиковать тех менеджеров, которые слишком быстро увлеклись X.

7. Кофейные кружки уже никому не нужны.

8. Появляется первая статья, которая рекламирует новую смелую стратегию Y.

Обязательно читайте бизнес-прессу Будьте в курсе всех последних модных увлечений и словечек, и тогда, если у кофеварки к вам подойдет коллега и скажет: «Ты знаешь, Джим, когда иерархия стала более плоской, проблема доверия обострилась», вы поймете, о чем идет речь. Но проявляйте здоровый скептицизм. Чаще всего самый лучший, дешевый и эффективный способ избежать катастрофы, это не поддаться очередному модному «изму». Все открывают заводы в каком-то новом секторе рынка? Может, и вам стоит это сделать, но только не потому, что так поступают все.

Один момент, о котором я не жалею, — это болезненное решение не запускать в серию заднеприводной элитный автомобиль мирового класса с кодовым названием LX, который должен был по нашему замыслу повторить успех модели LH и стать первым в новой серии. Это был без сомнения прекрасный автомобиль, однако в 1994-1995 годах буквально все до единого конкуренты компании Chrysler устремились в этот сегмент рынка. Прибыли начали падать. Клиентам предлагались беспрецедентные скидки, и начались ценовые войны. Насколько такая политика была гибельной, я обнаружил, когда однажды мой портной подъехал к моему дому на автомобиле Cadillac Seville STS. Увидев это, я заметил: «Похоже, я вам сильно переплачиваю за свои костюмы». На он ответил, что нет. На самом деле он собирался купить в рассрочку Saab, а не Cadillac, но ежемесячные выплаты были слишком высоки. Оказалось, что за Cadillac нужно было платить в месяц на 100 долл. меньше. Ситуация парадоксальна: парень хочет купить автомобиль за 35 000 долл., но выясняется, что этого он себе позволить не может, и взамен он уезжает от дилера на автомобиле стоимостью 55 000 долл.! Невольно задаешься вопросом: «Кто же субсидирует такую аренду элитного автомобиля?» Как нам ни хотелось выпустить LX, мы решили, что такая политика продвижения элитной модели под лозунгом «не постоим перед расходами» для компании будет дорогой в никуда.

Я описал это, как негативный пример слепого следования моде, но все же есть и положительные примеры.

Представьте себе белый ковер. Он абсолютно чист, белый как снег. Если на нем вдруг появится пятно от кетчупа, мир будет изумлен: «Как замечательно! Посмотрите на это пятно!» Все только о нем и станут говорить. Потом появится еще одно пятно, и реакция будет почти такой же. Но появится третье пятно, четвертое и т. д. Через неделю ковер уже будет скорее красным, чем белым, и никто не заметит и не заинтересуется, когда появится пятно номер 46.