Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Как были изобличены эти мошенники? В конце концов вопиющее отсутствие всяких моральных принципов стоило ему работы, хотя и не впрямую. В личной жизни он был столь же нечестен, как и в профессиональной. У него был продолжительный роман с секретаршей, и когда он решил порвать отношения, то сделал это чрезвычайно жестоко. Оскорбленная им женщина пришла ко мне и рассказала обо всех его делишках, что, конечно, вызвало у меня ярость. Менеджер признал правдивость обвинений, но вины за собой не чувствовал. На мои упреки он только пожал плечами и сказал: «Ну и что? Все эти сделки были законно оформлены, и я не превышал своих полномочий». Тот факт, что он обогащался за счет компании, его ничуть не беспокоил. Он не предполагал, что его могут уволить за нечестность: «Посмотрите на отличные результаты, которых я добился. Разве можете вы меня уволить?» Я выгнал его без колебаний!

Следующее испытание моей морали приняло форму предложения взятки на условиях, которые благодаря бесстыдству предложения, были почти комичными. Один из дистрибьюторов BMW (вскоре ставший бывшим) предложил мне путешествие на своей яхте в компании графини, ее очаровательной дочки-подростка плюс счет в швейцарском банке на 10 млн. долл. Я вежливо отказался и позаботился о том, чтобы мы никогда больше с ним не имели дела. Это и еще несколько увольнений, наконец, дали всем понять, что теперь компания BMW всерьез взялась за борьбу против лжи и обманов. После такой чистки у меня есть все основания полагать, что в этой компании этические нормы соблюдаются не хуже, чем в других. Я рассказываю эти истории не для того, чтобы бросить камень в BMW: просто на этом примере хочу показать, как важна честность, как легко ее утратить и как трудно управлять организацией, если это произошло.

Если руководитель сталкивается с мошенничеством и обманом, он должен их немедленно искоренить. И не надо это замалчивать! Подчиненные очень внимательно следят за тем, кого и за что награждают или наказывают, и в зависимости от этого делают вывод о моральных качествах своих руководителей.

Справедливость

Лидер не может себе позволить иметь любимчиков, хотя (как и у всякого человека) одни люди вызывают у него симпатию, а другие — нет. Каждый подчиненный должен быть уверен, что его работу оценят справедливо. Мы сейчас очень много слышим о необходимости считаться с разнообразием рас и культур. Отсутствие дискриминации на рабочих местах и полное равенство возможностей — это не только желательная ситуация. Это еще и разумный способ делать бизнес. В то же время я считаю, еще важнее разнообразие идей — хороших идей. Разве выиграет организация от «косметического разнообразия», когда работники, с виду все очень разные, думают одинаково? Тот лидер, который поощряет расовое разнообразие, равенство женщин и мужчин на рабочих местах, делает многое для построения более справедливого общества, а тот, кто поощряет интеллектуальное разнообразие и равенство возможностей, обеспечивает своей компании огромное преимущество в конкурентной борьбе. Оригинальные мыслители — «неудобные» люди, которые не боятся бросить вызов общепризнанной практике, — это ценный ресурс.

Лидера нельзя обвинить в несправедливом отношении к людям, если он утверждает, что какие-то подразделения компании не приносят пользы, если он при этом не переходит на личности. В конце концов, работающие там люди могли попасть в это подразделение не по своему личному выбору. Более того, они могут понимать все проблемы своего подразделения, но при этом ничего сделать не могут, поскольку им для этого просто не хватает должностного статуса. Я помню очевидный дискомфорт молодых сотрудников, когда в компании Chrysler меня и других топ-менеджеров информировали о ходовых характеристиках наших новых моделей 1995 года: седанах среднего размера — Chrysler Cirrus и Dodge Stratus. После того как руководители проекта расхвалили «спортивный» ход и управление новыми машинами, я вмешался и в корне с ними не согласился. Когда я объяснял, что мне не нравится, то видел, как молодые сотрудники, сидевшие в задних рядах, молча кивали головами в знак согласия со мной. При помощи этого «языка жестов» они сообщали мне о том, что не отважились высказать вслух своим непосредственным боссам, а может быть, и высказались, но не были услышаны.

На совещаниях, когда речь заходит о недостатках в работе «этих ребят из отдела продаж» или «этих ребят из производственного отдела» (или любого другого, представители которого отсутствуют на совещании), испытываешь искушение присоединиться к общему хору. Сильный лидер, однако, ему не поддастся, поскольку понимает, что такое «указывание пальцем» — верный способ вызвать распри. Моими любимыми «мальчиками для битья» всегда был «отдел планирования продукции» — там сидят люди, которые, по моему мнению, нанесли больший ущерб автоиндустрии США, чем даже мелочные финансисты. Я все это говорю, несмотря на то что сам начинал свою профессиональную карьеру как сотрудник «отдела планирования перспективных разработок» в компании GM!

В типичном «отделе планирования новой продукции» работает несколько сотен людей, и все они предлагают потенциальные идеи для новых моделей продукции. Затем они оценивают необходимые инвестиции и затраты для производства новой модели, стоимость производства одного автомобиля и количество моделей, которое будет выпущено. Они в основном делают все это внутри отдела без прямых контактов с менеджментом компании. После того как подготовка проекта заканчивается, они «приставляют пистолет» к голове топ-менеджера и говорят: «Новый проект производства модели X будет вам стоить 2,7 млрд. долл., понадобятся три сборочных завода, в год будет продаваться 400 000 штук этих автомобилей, и вы будете счастливы, потому что заработаете на этом кучу денег. Ну... если вам не нравится этот проект и вы считаете, что 2,7 млрд. — это слишком много, у нас есть версия стоимостью в 1,5 млрд. долл., но вам она не понравится». Вот и все, что слышит и узнает топ-менеджмент, перед тем как вынести решение о производстве автомобиля.

Согласно моему опыту, это подразделение склонно выдавать дорогие программы, которые зачастую не оправдывают сделанные в них инвестиции. Все годы своей работы в корпорации Chrysler я не упускал возможности критиковать такую практику.

Как-то раз мне сказали, что люди из отдела планирования — замечательные молодые сотрудники — обеспокоены тем, что «я к ним плохо отношусь». И вот я решил «залезть в логово льва» и пригласил их на встречу, на которой обратился к ним прямо, без всякого заранее заготовленного текста.

Я извинился за то, что у них создалось впечатление, будто я плохо отношусь к ним лично. Потом объяснил, что мои претензии относятся к работе их отдела, а не лично к ним, так как мне кажется, что этот отдел использует упрощенный подход к разработке проектов, не принимая в расчет психологию восприятия новых моделей потребителями. А ведь эта психология является критическим фактором их успеха или неудачи на рынке. Я перечислил то, что считал наиболее ошибочными прогнозами и серьезными неудачами отдела, и предложил план реформ. Не думаю, что «исцелил все раны», но, как мне кажется, дал им понять, чем аргументировано мое критическое отношение, почему я так думаю, и что они могут сделать, чтобы моя точка зрения на работу отдела изменилась. Думаю, обратившись к ним лично, я убедил их в том, что к ним относятся справедливо.

В чем тут урок? Быть справедливым и беспристрастным не означает, что следует или должно всегда относиться одинаково ко всякой деятельности, отделу, людям, чтобы избежать мнения о наличии любимчиков. Некоторые действия нужно пресекать. Некоторые люди заслуживают большего вознаграждения, чем их коллеги. Иногда воспринимаемая несправедливость — это неизбежная цена, которую нужно платить за реформы, а если стараться всегда избегать любого недовольства, это приведет компанию к застою. Хороший лидер как раз и умеет различать неоправданную и необоснованную несправедливость и неравенство, необходимое для того, чтобы организация могла успешно решать свои задачи.

Ярким примером дурной «справедливости» служит часто повторяющаяся ситуация во время утверждения (и урезания) бюджета: «Давайте всем срежем бюджет на 10%, тогда это будет воспринято справедливо». Правильно? Нет. Как это может быть справедливым, если некоторые подразделения сознательно раздули свои бюджеты на 10-15%, ожидая, что их урежут (или еще хуже, бездумно увеличили прошлогодние цифры в расчете на то, что каждый год бюджет должен возрастать), а другие представили точные и обоснованные расчеты (и вообще всегда работали как надо)? А будет ли это справедливо в тяжелые времена, когда отделам маркетинга и отношений с общественностью требуется больше, а не меньше денег?