Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

В чем тут урок? Быть справедливым и беспристрастным не означает, что следует или должно всегда относиться одинаково ко всякой деятельности, отделу, людям, чтобы избежать мнения о наличии любимчиков. Некоторые действия нужно пресекать. Некоторые люди заслуживают большего вознаграждения, чем их коллеги. Иногда воспринимаемая несправедливость — это неизбежная цена, которую нужно платить за реформы, а если стараться всегда избегать любого недовольства, это приведет компанию к застою. Хороший лидер как раз и умеет различать неоправданную и необоснованную несправедливость и неравенство, необходимое для того, чтобы организация могла успешно решать свои задачи.

Ярким примером дурной «справедливости» служит часто повторяющаяся ситуация во время утверждения (и урезания) бюджета: «Давайте всем срежем бюджет на 10%, тогда это будет воспринято справедливо». Правильно? Нет. Как это может быть справедливым, если некоторые подразделения сознательно раздули свои бюджеты на 10-15%, ожидая, что их урежут (или еще хуже, бездумно увеличили прошлогодние цифры в расчете на то, что каждый год бюджет должен возрастать), а другие представили точные и обоснованные расчеты (и вообще всегда работали как надо)? А будет ли это справедливо в тяжелые времена, когда отделам маркетинга и отношений с общественностью требуется больше, а не меньше денег?

Вот простой тест для того, чтобы определить, являются ли справедливыми ваши действия или решения: вы можете убедить в их справедливости тех людей, кого они больше всего заденут? Согласятся ли они, пусть неохотно, что если бы они были на вашем месте, то сделали бы то же самое? Если да, то вы поступаете справедливо.

Оптимизм и «честь мундира»

Когда настают тяжелые времена, и ситуация начинает казаться безнадежной, особенно нужен лидер, способный вдохновить своих подчиненных. Классический пример?

Генерал Дуглас Макартур, сказавший: «Я вернусь», когда казалось маловероятным, что он сможет это когда-нибудь сделать. Если подчиненные видят храбрость своего лидера и его готовность бросить вызов обстоятельствам — это не может не вдохновить. Надежда на победу постепенно вытесняет парализующий страх поражения. Ли Якокка может служить ярким примером эмоционального лидера в то время, когда Chrysler находился на грани банкротства в конце 70-х — начале 80-х. Всегда оптимистичный, всегда обещающий будущее процветание, даже когда это казалось совершенно необоснованным. Когда журналист Wall Street Journal в своей статье посоветовал компании Chrysler «умереть с достоинством», Якокка ответил: «Да пошел ты, Wall Street Journal!» Столь заразительный оптимизм заставил людей поверить в себя.

Естественно, когда ваш мир рушится, когда босс вами недоволен, а совет директоров начинает задавать острые вопросы, трудно сохранять оптимизм. Вот тогда и могут пригодиться актерские способности, старый добрый голливудский стиль. Лидер не может позволить себе показать отчаяние подчиненным. Озабоченность и ярость? Конечно. Раздражение от того, «что они пытаются с нами сделать»? Абсолютно! Но пораженческие настроения? Никогда! Помните к тому же, что они еще и легко распространяются. Я убедился, что юмор — отличное оружие против уныния. Почему? Возможно потому, что подчиненные полагают, что, если человек еще может шутить, он вовсе не так страшно напуган.

Вот еще одна причина, почему начинающий лидер должен сохранять оптимизм: то, что кажется ужасной катастрофой, на самом деле может вовсе не быть столь серьезным! То, что вы считаете жутким невезением, на самом деле может оказаться величайшей удачей. Перефразируя «закон жизни от Лутца» из пролога этой книги, скажу точно: то, что, как вы думаете, вы хотите от жизни, и то, что вам на самом деле нужно, может оказаться совершенно разными вещами.

Я узнал об этом давно — за 30 лет до того, как оказался под вспышками фотокамер вместе с Бобом Итоном в 92-м. В то далекое время я был в Лондоне вместе с одним из моих профессоров из университета Беркли. Я помогал ему проводить исследование в области математического моделирования принятия решений в бизнесе, и у нас был назначен деловой завтрак с высокопоставленным чиновником из Британского совета производителей угля и стали, который разработал очень удачную формулу для предсказания будущих закупок сырья.

Мы встретились в почтенном лондонском клубе для джентльменов — Reform Club, утопающем в дыму сигар и традициях. Я заказал себе телячью селезенку, которую обычно подают порциями размером с хоккейную шайбу, обжаренную в сухарях и топленом масле (в то время я еще ел мясо). То, что мне принесли и подали с помпой, оказалось чем-то огромным, серым, поделенным на дольки и больше всего напоминающим слоновый мозг. Оно свешивалось с тарелки и имело запах известного «органа». Наш английский хозяин наклонился, оценивающе посмотрел на эту штуку и сказал: «Честное слово, это выглядит здорово!» Я храбро съел почти половину, поддерживая при этом беседу, но по дороге домой решил, что не пойду с профессором в музей, а лучше «прилягу». Я действительно почувствовал себя плохо.

Войдя в свою комнату, я понял, что так плохо мне еще никогда в жизни не было. Между походами в туалет я включил телевизор и узнал, что Хрущев в бешенстве: начинался Кубинский ракетный кризис, и наш президент выступил в прямом эфире с ультиматумом: «Или ракеты будут удалены с Кубы, или...»

Между приступами тошноты и диареи, лежа в постели абсолютно истощенный и обезвоженный, я представлял себе конец мира. И вот что больше всего меня угнетало. Последние семь лет и физически, и психологически я готовился к тому, чтобы быть пилотом боевого самолета, несущего обычное или ядерное оружие. Теперь в моем воспаленном мозгу проносились образы друзей, поднимающих по боевой тревоге свои Douglas A4 Skyhawks в небо, выполняя приказ и устремляясь навстречу тому, что для многих из них окажется смертельным в первые дни той ужасной третьей мировой войны, которой все боялись. Как же мне не хотелось умирать от пищевого отравления в лондонской гостинице (а я был уверен, что именно это со мной и происходит)! Как мне хотелось вместо этого умереть с пользой, в моем самолете, защищая мою страну, так, чтобы мои родители могли гордиться мной, а не обнаружить мои дурно пахнущие останки на матраце в лондонском гостиничном номере!

Я поправился. Ни один пилот из Корпуса морской пехоты в тот день не погиб. То, что мне казалось упущенной возможностью и бесполезным пребыванием вдали от важных событий, оказалось просто несущественным эпизодом. Поэтому расслабьтесь! То, что в буквальном или переносном смысле может вам казаться концом света, скорее всего, таковым не является.

Командирская осанка и внешний вид

Это достаточно скользкий предмет разговора, потому что каждый, кто пишет об этом, рискует быть обвиненным в склонности к «показухе». Но это не имеет ничего общего с тем, что реально имеют в виду в Корпусе морской пехоте, когда говорят, что у лидера должна быть «командирская осанка».

Таким качеством могут обладать и мужчины, и женщины, люди любого сорта, цвета кожи и возраста, обладающие пышной прической или лысые. Они внешне могут быть и привлекательными, и отталкивающими. Что отличает их от других, рядовых людей — так это манера держать себя, осанка, позы, жестикуляция. Эта манера — не задиристая, не агрессивная, а спокойная и уверенная. Выражение лица — не восторженно-дружелюбное, как у щенка (я хочу, чтобы меня все полюбили), но и не вызывающее. Взгляд — спокойный и сосредоточенный, уважительный, но решительный. Такие люди не изгибаются как знак вопроса, не суетятся, не размахивают руками и не вытирают вспотевшие ладони о брюки. И конечно, идет ли речь о военной форме или о гражданском деловом костюме, они всегда аккуратны.

Все эти внешние манеры поведения являются отражением внутренних качеств лидера: уверенности в себе, которая основана на подготовке, опыте, внутренней гармонии, показывающей, что человек живет в мире с самим собой, и спокойствия, поскольку ему незачем лгать и нечего скрывать.

Человек, который обладает такими качествами (а они не являются врожденными), привлекает к себе благосклонное внимание в любом окружении. Если содержание его речи соответствует внешнему впечатлению, которое он производит, это вызывает уважение и уверенность в нем. И наоборот (что не удивительно), хвастовство, самолюбование и высокомерие в первые минуты общения могут разрушить благоприятное впечатление. Такой человек кажется или тщеславным павлином, или задиристым и шумливым петушком. А вот скромность и ирония по отношению к себе при первом контакте, напротив, усиливают впечатление от «командной наружности». Подчиненный думает: «Этот человек действительно очень уверен в себе, разве он смог бы иначе так смеяться над собой и своими ошибками?»