Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

4. Консультанты. Мы все знаем циничное определение профессии «консультант»: это человек, который, пролетев тысячу миль, берет по 5000 долл. в день, рассказывая вашему шефу то, что вы и так давно знаете. На самом деле и я сам всегда более чем настороженно относился к консультантам. Будь моя воля, я бы наградил орденом моего друга, члена совета директоров большой корпорации (но не корпорации Chrysler), который в ответ на сообщение генерального исполнительного директора о том, что они привлекли консалтинговую компанию для разработки бизнес-плана, сказал: «Послушайте-ка, как совет директоров мы, конечно, готовы заплатить за бизнес-план, но только кому-то одному. Мы можем заплатить за разработку стратегического плана или вам, или консультанту!»

Тем не менее консультанты (по крайней мере, хорошие консультанты), как раз потому, что пришли со стороны, могут привлечь внимание ваших коллег, что вам, «своему человеку» в компании, может, и не удастся. Если вы — агент перемен, вы можете использовать их, чтобы донести ваши идеи до коллег, хотя бы в некоторых случаях! Я попробовал сделать это в компании Ford в начале 80-х, но результаты были не-однозначны. Огорченный медлительностью разработки новых моделей в компании Ford и неумением работать в «команде», я пригласил выступить у нас Келли Джонсона. Джонсон, легендарный глава Skunk Works[50] корпорации Lockheed, которому удалось разработать первый американский боевой реактивный самолет буквально за сто дней — именно столько прошло от первого наброска до летающего прототипа, — добился этого, сократив количество занятых в проекте инженеров и конструкторов с 8000 до 800. Я полагал, что его опыт и рассказ помогут «встряхнуть» нашу компанию. Примерно час он рассказывал нам о работе в командах, о ликвидации необоснованной растраты ресурсов, быстрой разработке прототипов — обо всем том, что сегодня является непреложными истинами для экспертов в области управления. Но его выступление практически не затронуло руководителей компании Ford, один их которых даже сказал вслух: «И кому пришло в голову пригласить этого парня? Он не сказал ничего, что относилось бы к нашему бизнесу». Ну что ж! Может быть, хоть кто-то в том зале понял, о чем шла речь, потому что в конце концов компания Ford изменилась!

5. Успешный пример. Иногда можно начать реформы, продемонстрировав достаточно безобидный на первый взгляд, но успешный пример нововведений или проведя эксперимент. Вместо того чтобы пытаться убедить «тех, кто контролирует главные кнопки», перевернуть сразу всю систему (что может быть неприемлемым риском), можно попытаться получить разрешение испробовать новую систему сначала на небольшой модели, где старые процедуры (если они — тормоз для работы) будут временно отменены, где будет внедряться работа в командах и доверие, а главным стимулом будет общая цель, а не подозрительность и жесткий контроль. «Если это сработает, — можете сказать своему боссу, — мы приобретем ценный опыт. А если нет — мы не поставим всю компанию под угрозу».

После нашего исследования опыта компании Honda, когда в корпорации Chrysler уже осознали, что наша система работает плохо, но пока еще не знали, как ее «отремонтировать», нам как раз и помог удачный работающий пример. Вы уже читали историю Viper (нашего 10-цилиндрового и 400-сильного суперавтомобиля) в третьей главе и можете оценить новый, совершенно непохожий на традиционный для нашей компании процесс разработки и запуска в серию этой машины. А это важнее, чем абсолютно радикальный дизайн этого автомобиля! Вместо того чтобы вести разработку Viper в традиционной для корпорации Chrysler манере, используя структуру так называемых специализированных «труб», мы создали небольшую команду из 80 добровольцев, предоставили им помещение, поставили задачу и дали полномочия делать все, что угодно, чтобы этот автомобиль быстро вышел на рынок, если это законно, не противоречит морали и политике компании.

Как вы знаете, эксперимент в итоге закончился огромным успехом. Этот потрясающий и легендарный ретро-автомобиль, самый быстрый и дорогой из всех, что когда-либо серийно выпускались в Соединенных Штатах, вышел на рынок всего через три года после старта программы при скромном бюджете всего в 80 млн. долл. Эта программа не была безупречной (как и первые автомобили Viper), но сторонники нововведений (в данном случае — работы в командах платформ) доказали свою правоту.

Менеджеры ощущают беспокойство: усильте контроль для обеспечения порядка и слаженности в работе

Это случается нечасто, но случается. Слишком много творчества, слишком много свободы, слишком много инициативы. И до того, как руководству удается восстановить контроль, компания погружается в финансовый и административный хаос. Как это происходит? Причин может быть много. Иногда это просто результат плохого руководства, когда босса отвлекают от его обязанностей личные проблемы или увлечение посторонними делами (общением с политиками, заседаниями в комиссиях и комитетах и т. п.), а иногда и то и другое. Без четкого и сильного руководства в организации немедленно возникает атмосфера, напоминающая школьный класс, из которого вышел учитель.

Если компания в целом успешна и сбалансирована, ситуацию легко исправить: или прежний босс «приходит в чувство», или назначается новый. Интересно, что такая проблема чаще всего возникает не в тех организациях, где подчиненным предоставляется право на инициативу, а как раз в тех, где установлена жесткая система вертикального контроля. Реже (но это и более сложный случай) такое происходит в быстро прогрессирующих компаниях, в которых поощряется творчество и инициатива. Такие компании обычно работают в отраслях, где требуются постоянные и быстрые инновации и форсируется запуск новой продукции (услуг), где короткий цикл разработки новой продукции и где быть первым жизненно важно, поскольку это приносит высокие прибыли. В качестве примера можно привести рекламные агентства, киностудии, биотехнологические и компьютерные компании.

Рекламные агентства — это особенно интересный случай, потому что одна и та же фирма может на разных циклах своей жизни быть то «правополушарной», то «левополушарной», а потом вновь «правополушарной». Рекламные агентства просто по своему определению должны предоставлять своим клиентам такие рекламные материалы, которые бы демонстрировали их продукцию в новом, привлекательном и стимулирующем ракурсе. Лучше всего с такой работой справляются агентства, где доминирует «правополушарная» культура и работают все семь «законов Лутца». В этих агентствах понимают, что «клиент не всегда прав», потому что дизайнеры[51] агентства знают, что та реклама, которая нравится руководителю отдела рекламы заказчика (часто это абсолютно «левополушарный» менеджер среднего уровня, пришедший из отдела продаж), совсем не то, что поможет успешно продвигать продукцию клиента.

Они также понимают, что «работа в командах — это не всегда благо», потому что убедились, что реклама после обсуждения и «доработки» группой часто становится слишком гладкой и стерильной, теряет свою энергию и действенность. Они знают, что «неудобные» люди — ценный ресурс», потому что таких людей много в агентстве. Многие их них и выглядят, и ведут себя эксцентрично, часто критикуют свое агентство (а иногда даже и клиентов), но в итоге оказывается, что разработанные ими рекламные материалы помогают совершить прорыв в продвижении продукции и, безусловно, стоят потраченного на них времени.

Такие агентства растут и процветают, они приобретают новых и более важных клиентов, международную известность, скупая при этом несколько мелких агентств. И вот тогда становится необходимым финансовый контроль и контроль вообще, и появляется финансовый директор для того, чтобы управлять денежными потоками и вести все более сложную бухгалтерию. Использовавшиеся раньше неформальные механизмы для приема и увольнения персонала, оценки успешности работы уступают место специальному отделу персонала, появляются юристы и юридический отдел. Топ-менеджеры агентства все более становятся похожи по своим манерам и внешнему виду на высших руководителей своих крупных корпоративных клиентов. Оказывается, что их вообще можно поменять местами. И вот однажды утром сотрудники успешного рекламного агентства обнаруживают, что фирма превратилось как раз в то, чего они поклялись избегать всеми возможными способами: бюрократическую, тяжеловесную, не желающую рисковать организацию.

Начинается обратная реакция. Молодые творческие сотрудники, которых не удовлетворяет черепашья скорость при разработке новых рекламных кампаний, рабское следование пожеланиям клиентов («нужно прислушиваться к заказчику») и забота, прежде всего, о прибылях (помните: «основная цель бизнеса — не «делать» деньги»), решают уйти из компании, поскольку считают, что их недооценивают и ущемляют (записали в категорию «неудобных»).