Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

После того как сделан первый шаг и установлен контакт, лидер уже не может пойти на попятный. Один призыв не решит дела. Лидер должен быть настойчивым, но при этом знать меру, неумолимо побуждая подчиненных к переменам и одновременно упрочивая порядок. Возможно, в будущем ему придется действовать еще более жестко.

Все это означает, что агент перемен должен очень хорошо уметь оценивать ситуацию, быстро определяя, какой стиль руководства окажется более эффективным.

Мой знакомый, опытный тренер-консультант, работающий в международной консалтинговой компании, решает двойную задачу. С одной стороны, он обучает американские компании использованию японского экономного стиля организации производства, требующего большой организованности и дисциплины, с другой — учит японских менеджеров использованию более творческого подхода. Японцам, как он утверждает, очень нравится способность западных специалистов использовать интуицию и неожиданные решения вместо жесткого следования плану шаг за шагом.

«Я тебе скажу, — заметил он. — Намного легче научить дисциплине и порядку творческую личность, чем, наоборот, творчеству — дисциплинированного исполнителя».

Это, конечно, его личная точка зрения и опыт. Согласно моему опыту, решение как той, так и другой задачи — вовсе не «легкая прогулка». Возможно, научить «правополушарную» творческую личность порядку легче. Но если говорить о более широкой картине на уровне не отдельной личности, а всей организации, если ситуация острая, а нужно действовать быстро, то ваша решительность в обучении творческого персонала дисциплине может нанести организации серьезный ущерб, особенно если «правополушарная личность» просто «взбрыкнет» и уйдет в другую компанию. Творческие люди — это чувствительные создания, люди ценные, но легко ранимые, и их легко оскорбить, даже действуя из лучших побуждений.

Помните: я никогда не утверждал, что установить баланс между «левым» и «правым» полушариями — легко! Разобраться, когда нужна поддержка и содействие, когда нужно вдохновлять подчиненных или предоставлять творческую свободу, а когда, наоборот, закручивать гайки — очень трудно. В реальности, как я обнаружил на своем опыте, лидеру приходится делать и то, и другое одновременно. Они должны не просто понимать и «лево- и правополушарников», но относится к ним с искренней симпатией и делать все, чтобы они продуктивно работали бок о бок. Я думаю, это понятно и без слов. Те лидеры, которые успешно этого добиваются, прежде всего сумели установить правильный баланс между левым и правым полушариями своей собственной головы. Они «шизофреничны» (в хорошем смысле!). Они лично владеют тем навыком, который хотят развить в своей организации: одновременно использовать и «левое», и «правое» полушарие!

Американский писатель Ф. Скотт Фитцджеральд как-то написал: «Признак высокого интеллекта — это умение держать в голове одновременно две противоположных идеи и при этом сохранять способность действовать». Он мог бы сказать то же самое и об организациях, немногие их которых могут проделать подобный трюк. Но те, кто может, получают щедрое вознаграждение за это умение. Морские пехотинцы умеют. Сейчас они принимают на службу «нижнюю треть» (по уровню достижений) поколения «Бивиса и Батхеда» и превращают этих ребят в успешных и хороших граждан. Мы добились подобного результата и в корпорации Chrysler, что могут подтвердить и наши работники, и акционеры. Удержание в голове одновременно «двух противоположных идей», как я полагаю, — это «инь и янь» искусства лидера и руководителя, это результат напряженной работы, усердных размышлений и, безусловно, мужества.

Эпилог

Я не совсем хорошо представляю себе, кто читает эпилоги. Поскольку сам я обычно пропускаю их, считая, что это просто «охлаждение» воспаленного ума автора, мне остается надеяться, что лишь некоторые читатели просмотрели эпилог к первой книге.

Причина проста: в том эпилоге я нарисовал слишком радужные перспективы образовавшейся в результате слияния новой корпорации DaimlerChrysler. На самом деле первые годы после слияния оказались совсем не похожи на медовый месяц. Ситуация усугублялась вереницей рекордных убытков, отставкой двух подряд директоров Chrysler и бесконечными нападками прессы. Постоянно распускались слухи о том, что Daimler оттеснит Chrysler, чтобы сократить убытки, или организует приобретение компании в кредит на американские средства, с тем, чтобы новые владельцы собрали старую команду, проводившую реорганизацию до слияния.

Слияние компаний подверглось столь сильной критике, а обвинения в том, что Chrysler продался немцам, были настолько серьезны, что один из основных инициаторов слияния, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Chrysler Боб Итон, предпочел скрыться от пристального внимания общественности, покинув занимаемую должность. Ухудшение репутации компании привело к тому, что доля Chrysler на рынке упала до уровня, не соответствовавшего действительно прекрасной продукции компании.

Совершенно очевидно, меня беспокоил тот факт, что мои радужные предсказания относительно утопического будущего оказались столь ошибочны.

Неужели я действительно был настолько убежден в том, что на пути союза двух крупнейших в мире компаний, каждой со своей специфической культурой и географическими предрассудками, не будет препятствий? Или я позволил уговорить себя слишком радостно писать о печальной потери одной из составляющих «Большой тройки» Америки своей автономии? Ведь, когда я писал «7 законов Крайслер», я все еще работал в компании. Вряд ли мои коллеги одобрили бы слишком пессимистичные или критические прогнозы относительно слияния. («Боб, не мог бы ты не так отрицательно писать обо всем этом. Ведь ты тоже принимал в этом участие!»)

Больше всего меня удивило столько стремительное ухудшение ситуации. Я много раз задавался вопросом, как и почему это могло произойти, и сейчас мне кажется, что после разговоров с некоторыми оставшимися в компании руководителями высшего звена, мне частично удалось найти ответ.

Во-первых, нельзя отрицать, что некоторые члены той первой, единой и оперативной команды покинули компанию. Среди них был выдающийся, всегда противоречивый и готовый высказывать свое мнение Франсуа Кастэн, возглавлявший департамент разработок продукции (ходячее доказательство закона «Неудобные» люди — ценный ресурс»). Ушел Деннис Поли, создатель производственной системы Chrysler, требовательный и талантливый самоучка, который бывал чрезвычайно резким, но чья честность в разговорах заслужила уважение всех, кто его знал, в том числе и почасовиков компании Chrysler и их профсоюза United Auto Workers. И наконец, ушел я: их руководитель, координатор, а иногда и судья. Помимо всего этого занимавший в то время пост генерального директор Боб Итон невольно сделал из себя неудачника, заявив, что через три месяца уходит в отставку.

Нельзя сказать, что пришедшие на наше место люди не были высокопрофессиональными руководителями. Напротив! Но команда — это интересное и весьма изменчивое химическое соединение: правильно подобранные люди могут творить чудеса, но уберите одного или двух, и новая смесь будет обладать совершенно иными свойствами.

Руководство компании Daimler не осознало произошедшие перемены. Они считали, что даже после ухода некоторых членов высшего руководства «Chrysler останется Chrysler» и управление компанией останется прежним. Представители Daimler не торопились что-либо менять, поскольку боялись критики со стороны прессы в случае, если руководящие посты займут немцы. И конечно, как и положено в период реорганизации, было непонятно, кто, собственно, руководит компанией.

Однако больше всего меня беспокоило ослабление жесткой финансовой дисциплины, которую мы так старательно устанавливали. Хорошие времена, расцвет рынка, большой поток наличности и рекордная прибыльность породили идеи, распространявшиеся, как смертельная инфекция, по всей компании. Нам больше не надо экономить, мы не должны считать последний доллар (или 10, или 20 или 100 долл.), теперь мы, наконец, можем позволить себе делать все правильно, нам не надо выбирать между А и Б — у нас есть и А, и Б! Конечно, меня там не было, но со стороны мне казалось, что эта идея новообретенного богатства затронула все составляющие компании.

Возьмем, например, лизинг новых машин. Я всегда старался ограничить количество машин каждой марки, проданных в лизинг, до 20%. Мы могли бы продавать больше, если бы хотели, поскольку ликвидационная стоимость многих моделей Chrysler (цена машины через два года или с прогоном в 30 000 миль) позволяла нам предлагать клиентам низкие лизинговые ставки. Но, расширяя услуги лизинга, компания загнала бы себя в ловушку.

Если в лизинг отдается слишком много машин одной модели и если к окончанию срока лизинга все они одновременно выставляются на оптовый аукцион, в силу вступает закон спроса и предложения. Если, например, 20 000 джипов Grand Cherokee двухлетнего возраста с пробегом 30 000 миль одновременно попадут на рынок почти новых подержанных машин, это будет слишком. От излишка избавляются, и ликвидационная стоимость двухлетней давности вдруг исчезает. Кто-то должен понести убытки, но не покупатель!