Юрий Курносов - Аналитика: методология, технология и организация информационно-аналитической работы

• Название: Аналитика: методология, технология и организация информационно-аналитической работы
• Автор: Юрий Курносов
• Издательство: Русаки
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-93347-151-8

В книге рассматривается широкий спектр вопросов, связанных с методологией, организацией и технологиями информационно-аналитической работы (безотносительно к области деятельности). Книга содержит и разделы, непосредственно посвященные методам и приемам эффективной организации мыслительной деятельности (как учебной, так и профессиональной), и разделы, затрагивающие вопросы, связанные с разработкой технологического инструментария информационно-аналитической работы.

Раскрыта сущность интеллектуальных технологий. Определена роль ряда научных дисциплин, прежде всего философии, социологии, логики, математики, экономической науки, информатики, управленческой науки, психологии и др. в формировании современной русской аналитической школы. Показаны возможности использования методик и моделей системного анализа для исследования социально-политических и экономических процессов, прогнозирования и организации эффективного функционирования систем управления предприятиями и учреждениями на принципах развития, совершенствования процессов принятия управленческих решений.

Для специалистов, занятых в сфере информационно-аналитического обеспечения управленческой деятельности, руководителей информационно-аналитических центров и подразделений, сотрудников СМИ и PR-центров, научных работников, аспирантов и студентов.

---

Ну, а поскольку в психологии все мы чувствуем себя большими специалистами, постольку решение «проблемы старта» начнем именно с психологических позиций (надо же с чего-то начинать — так зачем начинать с непонятного). Кстати, когда речь идет о приобретении знаний и навыков, этот подход себя оправдывает — иначе желание учиться отбивается напрочь.

3.1 Методы активизации мышления

Представим себе ситуацию такого сорта: проблема есть (ее существование остро ощущается), а знаний для ее решения, подлежащих формализации, — нет. Более того, сама проблема никак не поддается локализации, описанию и структурированию — ни источника противоречий не видно, ни — тем более — путей ее решения. Можно сработать по симптомам, но бросая ресурсы на направление прорыва, оголяешь другие участки, да и ресурсы уходят, как вода сквозь сито. Мозги буксуют на месте, перемалывая одни и те же мысли, но о чем эти мысли? — Интересно, что чаще всего проносится в голове не мысль, а навязчивая фраза типа «…Черт! В чем же дело?! Как быть?!..» — и так по циклу, по циклу, как в квартирном счетчике расхода электричества.

Важную роль в преодолении этого состояния играют, так называемые, методы активизации мышления. Применение этих методов позволяет:

— осуществить переход от эмоционального восприятия к абстрактно логическому (избавиться от восклицательных знаков в формулировке проблемы);

— перейти к конструктивным интеллектуальным процедурам — установление комплекса симптомов, поиск аналогов и т. д. — вплоть до локализации проблемы;

— приступить к генерации путей решения проблемы.

Осуществить переход от состояния дезадаптационного стресса к состоянию креативного (творческого, созидательного) мышления можно с применением различных методик. В общем случае такие методики можно условно разделить на две группы: психологические и организационные методики. Однако, если приглядеться внимательно, убеждаешься в том, что оба направления являются действенными только в связке — иначе на выходе получается либо походная колонна невротиков, либо спокойное стадо альпийских коров.

Программисты любят давать бесплатные советы «бестолковым юзерам», например, когда сбоит программа, можно получить такой: «Если у вас что-то не получается — выйдите и войдите снова». Звучит глупо, особенно, если у вспомнить ослика Иа-Иа с горшочком и лопнувшим шариком: шарик «входил и выходил», а настроение у Иа не менялось. Но происходило это только потому, что шарик и горшочек были простыми объектами — способностью к структурной динамике они не обладают, эмержентных свойств у них нет, а уж тем более — способности к адаптации и самоорганизации.

В случае со сложными системами и уж, тем более, с системами, способными к целеполаганию, дело обстоит иначе. Вход и выход из программы, как системы функционирующей в динамической среде, способен дать весьма положительный эффект. Так же обстоит и с входом и выходом из процесса решения задачи в среде динамичной человеческой психики — от того, как это сделано зависит очень многое, в частности — результативность мыслительного процесса.

Задача состоит в том, чтобы «правильно» подступиться к решению задачи, для чего и разработаны методы активизации мышления. В этой книге мы не будем апеллировать к опыту, связанному с применением гипноза и психотропных препаратов (хотя трансовые методики тоже используются для достижения эффекта смены эмоционального контекста мыслительных операций), а обратимся с тем методикам, которые зародились в рамках системной теории. Перечислим наиболее распространенные методы активизации мышления (в том числе — использования интуиции и опыта) экспертов и лиц, принимающих решения:

— методы коллективной генерации идей (мозговой атаки, судов идей и т. п.);

— метод «Дельфи»;

— сценарные методы;

— методы поэтапной структуризации задач (синтез деревьев целей и задач, прогнозного графа и т. п.);

— морфологический подход.

Даже беглый взгляд на этот список позволяет сделать вывод о существовании связи между методами активизации мышления и методами синтеза формальных моделей (это очевидно, поскольку названия говорят сами за себя — многие слова выглядят очень знакомо). Действительно, результаты применения методов активизации мышления используются на соответствующих этапах и уровнях процесса формализации.

Рассмотрим класс методов коллективной генерации идей. Первым представителем этого класса является метод мозговой атаки. Этот метод сформировался в начале 1950-х годов в ходе разработки перспективных программ вооружений и космической техники, проводившихся корпорацией RAND по заказу правительства США. Данный метод зарекомендовал себя настолько хорошо, что на некоторое время был принят в качестве основного метода выдвижения новых идей при синтезе решений сложных межрубрикативных проблем, перспективных планов и прогнозов. В основе метода лежит предположение, что при генерации идей в непринужденной обстановке стимулируется творческая активность, и что среди множества предложенных идей, хотя бы одна, да содержит рациональное зерно. После этапа бурной генерации идей специалисты в спокойной обстановке анализировали выдвинутые варианты решения проблем, невзирая на уровень специальной подготовки лиц их предложивших (хотя состав участников мозговой атаки, безусловно, тщательно подбирается). Существуют несколько разновидностей этого метода: прямая мозговая атака, конференция или «ярмарка идей», обмен мнениями и другие. Основной задачей, ставящейся перед участниками мозговой атаки, является задача генерации максимально возможного количества идей вне зависимости от степени их конструктивности (вплоть до абсурда). Для создания особой атмосферы могут использоваться различные методы стимулирования (в том числе начисление баллов и иные). Вплоть до того, что для повышения творческой активности мужчин-участников мозговых атак в экспертную группу включались привлекательные женщины.

Принято различать прямую мозговую атаку (непосредственно генерацию идей без обсуждения), обмен мнениями (при этом стороны поочередно высказывают свои взгляды на метод решения проблемы — часто это приводит к выдвижению корпоративных стратегий), суды идей (эксперты разбиваются на две группы — одна осуществляет прямую мозговую атаку, генерируя идеи, а второй группе вменяется в обязанность выступать в роли критика, выдвигающего контраргументы, направленные на дискредитацию предложенных решений). Часто для проведения мозговых атак используется форма деловой игры, для чего в группу включается специалист-игротехник, задачей которого является поддержание деловой атмосферы, духа здоровой конкуренции и подавление агрессии участников обсуждения. Довольно интересны методы, которые используются игротехниками для обеспечения такого режима общения: часто производится формализация процесса обмена мнениями — в обиход вводятся стандартизованные речевые обороты, произношение которых входит в обязанность каждого участника игры при генерации тех или иных типов высказываний. За счет этого происходит снижение эмоционального накала, обеспечивается соблюдение установленного этикета. Нарушение регламента может наказываться штрафами или исключением из группы.

Например, на игротехнических модулях профессора О.С. Анисимова в ходе дискуссий с оппонентом обязательно произносится вводная фраза: «Правильно ли я понимаю, что…» — далее следует изложение интерпретации точки зрения собеседника, которому адресован вопрос. Это позволяет исключить возможность неконструктивной критики, вызванной неправильным истолкованием высказываний оппонента.

Однако, вскоре обнаружился общий недостаток методов типа мозговой атаки — конформизм и пристрастность суждений, возникающий в условиях, когда социальный (и должностной) статус участников атаки неодинаков. Это явление с одинаковой силой проявлялось как в коллективах ученых, так и в среде политиков, военных, специалистов в области управления производством и финансами.

Наиболее очевидным вариантом преодоления этого недостатка явилось решение о разработке анонимных методов опроса мнений специалистов. Подобные методы возникли в 1960-е годы и получили название методов типа Дельфи. Базовый метод Дельфи представляет собой вариант многоэтапного проведения мозговой атаки, в ходе которой обеспечивается анонимность экспертов, для чего их мнения представляются в виде документов, авторство которых известно только организатору или модератору сессии. Модератор сессий рассылает материалы, полученные в ходе предыдущего тура опроса, остальным членам экспертной группы, предлагая каждому из них произвести ранжирование полученных вариантов по значимости. После чего участники экспертной группы направляют результаты проделанной работы модератору. В дальнейшем, по результатам полученных откликов от членов экспертной группы формируются оценки согласованности мнений, а также вводятся коэффициенты, указывающие на степень продуктивности идей генерируемых каждым конкретным экспертом. Благодаря этому оценивалась целесообразность участия того или иного члена экспертной группы в дальнейшем обсуждении проблемы, а также обеспечивалась обратная связь при синтезе решения. После чего проводились последующие туры опроса, в ходе которых модератором задавалась основная тематика, определившаяся по итогам предыдущих туров. Тогда, в 60-х годах метод Дельфи представлял собой длительную бюрократическую процедуру, что препятствовало его широкому распространению в практике оперативного управления, что существенно ограничивало сферу его применения. Но, спустя годы, в результате развития телекоммуникационных технологий применение метода Дельфи существенно упростилось, а процедура Дельфи вошла в качестве составляющей части в другие методы синтеза управленческих решений.