Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

«Больше десяти лет назад наш план был прост. Мы начали строить организацию глобального масштаба, которая была бы способна сохранить все классические преимущества крупной компании и одновременно избежать ее традиционных недостатков. Мы хотели создать некий гибрид, организацию с широтой охвата и структурой крупной компании, где при этом сохраняются тяга к новым знаниям, желание делиться информацией и склонность к решительным действиям — все, что так характерно для небольших компаний»[88].

Разработать детализированную организационную модель не так-то просто. Ведь большинство организационных моделей создаются как раз затем, чтобы исключить из поля зрения ненужные подробности. Возникает целая система инстанций, в результате чего обобщение информации и принятие решений сосредоточивается на уровне высшего руководства. Возьмите типичную крупную компанию, которая ставит перед бизнес-единицами задачу увеличить долю рынка, в то время как вопросы о слияниях и поглощениях и о выборе области конкуренции решаются на уровне корпоративного центра. Компания с такой организационной моделью практически не в состоянии действовать на микроуровне. Множество возможностей заключить небольшие сделки и скорректировать портфель активов просто не попадет в поле зрения руководства.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые ученые предлагают использовать менее иерархичные организационные модели с более плоской структурой[89]. Другие отстаивают целесообразность более жестких схем корпоративной архитектуры[90]. В любом случае, некоторым компаниям удалось создать организационную модель, позволяющую систематически использовать возможности роста на микроуровне. Самые успешные модели не ограничиваются разделением компании на небольшие подразделения, каждое из которых отчитывается о своих результатах отдельно (хотя многие руководители могут выбрать и этот путь). Наиболее эффективные компании проводят тщательный анализ, чтобы определить степень необходимой для успеха детализации, а затем разрабатывают обновленную организационную модель. Это позволяет выбирать сферы и сегменты рынка, принимать решения о слияниях и поглощениях и об управлении ресурсами на принятом уровне детализации.

Оптимальная точка

Как же определить нужную вам степень детализации? Она должна позволять вам видеть рынок с нужными деталями, но при этом не лишать компанию преимуществ масштаба. Мы называем это «оптимальной точкой для удара». Когда при ударе теннисный мяч попадает в активную зону в центре ракетки (это и есть оптимальная точка для удара), он летит с удивительной силой и минимальной вибрацией. Точно так же управление бизнесом на оптимальном уровне детализации увеличивает эффективность действий, направленных на рост.

За последние десять лет либерализация рынков и развитие информационных технологий способствовали повышению уровня детализации, необходимого для управления бизнесом и планирования роста. Разобраться, почему это произошло, можно на примере классического розничного предприятия — книжного магазина. Продавец решает, какие книги нужно иметь в наличии и как распределить места на полках, чтобы добиться максимальной выручки с каждой единицы площади. В определенный момент предельный доход от размещения еще одного наименования товара уже не покрывает затраты на дополнительную площадь (или издержки, вызванные замешательством покупателей, которым трудно сориентироваться среди множества полок). Чтобы оптимизировать товарооборот, продавец тщательно отслеживает и сравнивает динамику выручки или прибыли с каждого квадратного метра складской площади для каждого наименования товара.

Суть этой задачи отражена на рис. 12.1, который, возможно, напомнит вам первое занятие по экономике. Когда вы только начинаете осваивать свои сегменты рынка на более высоком уровне детализации, выручка растет довольно быстро, но потом, по мере увеличения степени детализации, темпы роста снижаются. Теперь посмотрим на затраты. Самая низкозатратная бизнес-модель не подразумевает никакой детализации. Если же вы усложняете ее, чтобы удовлетворять более широкий круг потребностей клиентов, ваши затраты (например, на хранение товара в книжном магазине) начинают резко расти. Оптимальный для вашего рынка уровень детализации находится там, где вертикальный интервал между кривыми выручки и затрат достигает максимума.

Влияние новых технологий

Интересно посмотреть, как за последние несколько лет под влиянием интернет-технологий изменился оптимальный уровень детализации в книготорговле. В отличие от традиционных книжных магазинов, компания Amazon не ограничена площадью складских помещений: посетители веб-сайта могут выбирать из 3,7 млн наименований (для сравнения: на складе книжного гипермаркета Barnes & Noble хранится около 100 000 книг). Отсутствие необходимости в помещениях и персонале для прямого контакта с клиентом, хорошо разработанная, масштабируемая интернет-платформа и инфраструктура, возможность поставки большей части книг не с собственного склада, а через виртуальную логистическую цепь позволяют Amazon работать на высоком уровне детализации с минимальными предельными издержками. Анализируя, какие товары приобретает каждый покупатель, компания составляет картину его интересов и потребностей и затем присылает ему индивидуальные предложения и рекомендации.

Amazon является примером использования бизнес-модели, получившей название «длинный хвост»[91]: благодаря развитию интернет-технологий на рынке наряду с незначительным числом бестселлеров (например, книг, рекомендованных Книжным клубом Опры Уинфри) представлен «длинный хвост» нишевых товаров, которые впервые в истории стали так же доступны. Немногие книжные магазины будут хранить на складе издание с таким экзотическим названием, как «Женские татуировки и ложечницы горных племен Дагестана»[92], но Amazon может себе это позволить (эту книгу действительно можно было заказать в Amazon на момент написания нашей работы).

Конечно, книготорговля не единственный бизнес, ощутивший на себе влияние новых технологий. Именно они позволяют компаниям на развивающихся рынках быстро расширяться, управляя при этом своим бизнесом на очень высоком уровне детализации.

Рассмотрим это на примере нескольких китайских компаний. Ping An, вторая по величине страховая компания Китая, обслуживающая более 30 млн клиентов, контролирует сеть из 200 000 агентов с помощью платформы на основе мобильной связи. Так решается проблема с неразвитостью фиксированной телефонной связи в некоторых районах.

Одному из самых успешных банков Китая, China Merchants Bank, нужно было убедиться, что его офисы расположены в регионах с самыми высокими темпами роста ВВП. При этом банк не был уверен в качестве опубликованной информации и опасался, что она может оказаться устаревшей (учитывая, сколько времени придется потратить на ее сбор).

Тогда банк заказал ночную аэрофотосъемку, чтобы выявить наиболее ярко освещенные территории, предположив, что это и есть самые быстрорастущие регионы. Освоение именно этих ключевых рынков China Merchants Bank запланировал в рамках своей программы роста.

Если компания так использует новые технологии, то кривые с рис. 12.1 становятся больше похожи на кривые с рис. 12.2. По мере фрагментации спроса все более важным для поддержания прежнего уровня прибыли может быть индивидуальный подход к удовлетворению потребностей клиентов. Но стоит отметить, что в силу падения стоимости технологических платформ кривая общих затрат сдвигается вправо. Вывод однозначен: высокая степень детализации — ключ к успеху.

Парадокс в том, что хотя анализ рынков требует все более глубокой детализации, гонка за консолидацией и ростом масштабов бизнеса ограничила возможности многих компаний действовать на микроуровне. И простое увеличение степени детализации задачи не решит: скорее, детализацией нужно управлять с учетом преимуществ масштаба. Главное — определить, где необходимо опираться на преимущества масштаба, а где — на глубокую детализацию, и обеспечить согласованное применение обоих подходов.

Уровни детализации и двигатели роста

Когда вы пытаетесь найти нужный уровень детализации для решений о направлениях роста, крайне важно учитывать динамику роста самого рынка и уровень конкуренции. Мы предлагаем рассмотреть ваш рынок через призму трех двигателей роста.

Анализируя потенциал собственных активов компании, важно задуматься: как уловить существенные отличия в темпах роста различных сегментов рынка? На каком уровне нужно выбирать сферу конкурентной борьбы: товарная категория, потребительский сегмент, регион или нечто иное? Когда ответ на этот вопрос получен, нужно выбрать правильный уровень детализации для изучения данной сферы.