Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

• Название: Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
• Автор: Владимир Репин
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-521-7

Деятельность любой эффективной компании строится на процессах. Как определить ключевые процессы, как согласовать их и добиться улучшений? Обо всем этом в новой книге ведущего эксперта по бизнес-процессам Владимира Репина.

У вас в руках – не легкое чтение, а книга, требующая проработки и осмысления. В ней десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.

---

• имеется неправильная маркировка ящиков с частями оборудования;

• прочее.

При сборке оборудования у заказчика возникают следующие проблемы:

• задержки с началом сборки (неготовность заказчика или задержка приезда монтажной бригады);

• неготовность помещений и необходимых коммуникаций (электроэнергия, вода, сжатый воздух и т. п.);

• нехватка комплектующих (например, недоложили при отгрузке, потеряли при доставке);

• ошибки в спецификации (неточности в документах);

• потеря необходимых документов;

• недостаточная компетенция сборщиков монтажной бригады;

• отсутствие необходимых инструментов (забыли взять);

• нехватка смазочных материалов;

• прочее.

Таким образом, процесс отправки оборудования клиенту может оказаться длительным и затратным. По ходу его выполнения происходит множество отклонений, влияющих на качество выполненной работы и удовлетворенность заказчика. Если рассмотреть данный процесс как сквозной и оптимизировать его, то можно существенно повысить эффективность деятельности компании, поставляющей оборудование.

Рис. 2.3.3. Отправка оборудования клиенту

Так чем же полезно компании выделение сквозных процессов? Приведу только некоторые важные аспекты:

• менеджмент рассматривает организацию как систему и реально управялет процессами;

• сотрудники начинают «видеть процессы целиком» и понимают свою роль в удовлетворении потребностей клиентов;

• улучшается взаимодействие вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, возрастают эффекты синергии;

• повышаются результативность, эффективность и качество процессов;

• организация как система изменяется (становится более эффективной).

2.4. Критерии выделения сквозных процессов

В разных источниках существует несколько определений сквозных процессов. Основное, универсальное определение содержит всего один критерий – процесс должен пересекать границы нескольких структурных подразделений. Однако этого недостаточно. Предлагаю обратить внимание на несколько факторов, важных для определения сквозного процесса.

Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:

• участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;

• деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);

• существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;

• результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;

• существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса[53].

Подчеркну, что сквозные процессы рационально определять на операционном уровне, то есть уровне операций, выполняемых конкретными сотрудниками. Рассмотрим вопросы определения сквозных процессов подробнее.

2.4.1. Определение границ сквозного процесса

На рис. 2.4.1 схематично показаны различные варианты выделения сквозных процессов в организации. Например, взаимодействие начальника и его подчиненного в рамках одного структурного подразделения не следует рассматривать как сквозной процесс. То же можно сказать про взаимодействие нескольких сотрудников одного подразделения. Безусловно, при описании такого процесса можно использовать схему типа sweem line («плавательный бассейн»)[54], но этот процесс не будет сквозным. Наоборот, взаимодействие сотрудников различных отделов может рассматриваться в качестве сквозного процесса. При этом он может быть описан на уровне взаимодействия как отделов (уровень процессов отделов), так и отдельных сотрудников (уровень операций сотрудников).

Рис. 2.4.1. Границы сквозных процессов

Отмечу, что любой процесс (в том числе сквозной) определяется его границами. Но выбор границ – это субъективное решение руководителей, участвующих в их определении и согласовании. На рис. 2.4.2 показан пример, когда в зависимости от определения границ получается либо два процесса, выполняемых внутри различных подразделений, либо один сквозной процесс. Называть какое-то одно решение, представленное на рис. 2.4.2, единственно верным некорректно. Оба имеют право на существование. При выборе второго варианта в процессе участвуют сотрудники двух различных подразделений, то есть он может рассматриваться как сквозной. Но можно ограничиться и вариантом 1. Как принять правильное решение? Практика показывает, что для достижения эффективного межфункционального взаимодействия (получения эффектов синергии) зачастую недостаточно структурировать деятельность внутри подразделений и согласовать входы/выходы[55]. Необходимо, чтобы кто-то из руководителей видел сквозной процесс целиком и отвечал за его оптимизацию с точки зрения получения конечного результата. Стыковка процессов структурных подразделений по входам/выходам полезна, но не в полной мере обеспечивает получение конечного результата.

Рис. 2.4.2. Варианты определения границ процесса

2.4.2. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы?

В этом пункте параграфа мы обсудим уровень, на котором следует выделять сквозные процессы в организации.

На рис. 2.4.3 показана цепочка процессов, проходящая через различные организации. Можно ли называть ее сквозным процессом? Да, но с точки зрения последующих практических приложений это нецелесообразно. На данном этапе рассмотрения (а это крупный, межорганизационный уровень) называть процессы сквозными не имеет большого смысла. Для процессов такого уровня лучше использовать название «цепочка создания ценности», ЦСЦ (см. главу 3). Для ее описания и анализа разработаны и применяются соответствующие методы.

Рис. 2.4.3. Цепочка создания ценности

На рис. 2.4.3 процесс показан на уровне бизнеса (даже нескольких бизнесов), а не подразделений и отдельных сотрудников. Назовем мы такой процесс сквозным или нет – суть вопроса от этого не изменится. Объект слишком сложный, чтобы можно было описать и проанализировать все важные взаимодействия на уровне сотрудников, работающих в рассматриваемых компаниях. Вряд ли в такой сложной системе можно определить процесс, в котором участвуют сотрудники из всех этих организаций (представляете, сколько метров будет занимать графическая схема такого процесса?!). Однако определение сквозного процесса на уровне операций сотрудников нескольких организаций в определенной части ЦСЦ вполне возможно (рис. 2.4.4). Выделение и оптимизация такого сквозного процесса может обеспечить усиление синергетических эффектов на уровне цепочки создания ценности.

Рис. 2.4.4. Сквозной процесс на межорганизационном уровне

Рассмотрим еще один пример – на рис. 2.4.5. В филиале или СБЕ[56] компании директор управляет тремя основными процессами: закупкой сырья, производством и сбытом товара. Нужно ли рассматривать процесс, представленный на рис. 2.4.5, как сквозной? Безусловно, нет.

Рис. 2.4.5. Процесс филиала

Показанные на рисунке процессы фактически представляют собой почти всю деятельность данной организации. После выделения сквозного процесса «Закупка – Производство – Сбыт» что-либо проанализировать и потом изменить сложно[57]. Придется декомпозировать процессы и переходить на операционный уровень. Уровень рассмотрения, представленный на рис. 2.4.5, слишком высок с точки зрения анализа и принятия конкретных решений по улучшению взаимодействия сотрудников различных подразделений[58]. Но если мы рассмотрим, например, операционную деятельность по формированию и согласованию заявки на обеспечение сырьем, то сквозной процесс выделить легко (см. нижнюю часть рис. 2.4.5). Так же можно определить и другие сквозные процессы.

На мой взгляд, подходящий уровень для определения сквозных процессов – уровень подразделений, а лучше – сотрудников (то есть уровень операций, выполняемых сотрудниками). Именно для процесса такого уровня можно построить так называемые кросс-функциональные схемы, выполнить анализ и оптимизацию процессов.

На более высоком уровне деятельность компании можно и нужно рассматривать в виде нескольких групп взаимодействующих процессов операционного уровня[59].

2.4.3. Возможность управления сквозным процессом