Владимир Репин - Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

• Название: Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
• Автор: Владимир Репин
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-521-7

Деятельность любой эффективной компании строится на процессах. Как определить ключевые процессы, как согласовать их и добиться улучшений? Обо всем этом в новой книге ведущего эксперта по бизнес-процессам Владимира Репина.

У вас в руках – не легкое чтение, а книга, требующая проработки и осмысления. В ней десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.

---

Таким образом, можно сделать простой вывод:

Потери ресурсов для стабильного и воспроизводимого процесса будут всегда меньше потерь в случае нестабильного и невоспроизводимого процесса.

Иными словами, если процесс неструктурирован, находится в состоянии близком к хаосу, то потери ресурсов в нем всегда выше, чем в регламентированном, управляемом и стабильном процессе.

1.3.2. Вариации процесса

Какие факторы влияют на стабильность процесса? Обсуждая этот вопрос, необходимо использовать понятие вариации. Под вариацией можно понимать отклонение значений показателей, характеризующих процесс, от среднего значения. Очевидно, что все в мире подвержено вариациям.

Каковы причины вариаций? Профессор Э. Деминг (см. [4]) выделял две группы причин: общие и особые. С моей точки зрения, общие причины можно также назвать системными. Рассмотрим каждую из двух групп причин.

На любой процесс воздействует большое количество факторов, отдельное влияние каждого из которых невелико. Эти факторы действуют постоянно и меняются относительно медленно (по сравнению с циклом выполнения процесса). В совокупности они создают систему, в которой функционирует процесс. Эти факторы можно назвать общими причинами вариаций. Вторая группа факторов – это те, что действуют непредсказуемо, по неизвестному для нас закону. При этом они сильно влияют на процесс, выводя его из стабильного состояния. Такие факторы можно назвать особыми причинами вариаций.

На рис. 1.3.3 показано, что́ происходит с процессом с течением времени.

Рис. 1.3.3. Влияние общих и особых причин

Допустим, что процесс был приведен в стабильное состояние. Но в дальнейшем анализ стабильности процесса не производился, причины вариаций не выявлялись и не устранялись. Со временем (рис. 1.3.3) на процесс начали воздействовать особые причины. В такой ситуации показатели процесса рано или поздно выйдут за допустимые границы, сам он перестанет быть стабильным и воспроизводимым. Потери возрастут, эффективность снизится. Менеджмент начнет прилагать героические усилия для получения приемлемых результатов, пытаясь управлять процессом, находящимся, по сути, в состоянии, близком к хаосу. За эту деятельность он будет требовать награды (премии, бонусы, повышение по службе и т. п.). В организации начнет развиваться культура героев.

Можно сделать вывод, что:

Неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального расходования ресурсов.

1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса

Рассмотрим следующую ситуацию. Представим, что мы потратили определенное время и ресурсы на приведение процесса к стабильному состоянию. Определим некоторые значения:

τ – период времени, потраченного на приведение процесса к стабильному состоянию;

∑опт. – величина ресурсов (затраты), израсходованных на эту деятельность (опт. – от слова оптимизация).

Предполагается, что система управления процессом налажена и обеспечивает оперативное выявление и устранение особых причин вариаций процесса. Затраты на построение такой системы мы включили в ∑опт..

За время T процесс находится в стабильном и воспроизводимом состоянии, выпускает приемлемую с точки зрения потребителя продукцию (оказывает услуги). Величина ресурсов, израсходованных на деятельность процесса за время T, составит:

∑опт. пр. – величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по оптимизированному, стабильному и воспроизводимому процессу за время T.

Представим себе, что мы не проводили оптимизацию процесса и не создали систему управления, обеспечивающую поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии. За время T расход ресурсов на деятельность неоптимизированного процесса составит:

∑не опт. пр. – величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по неоптимизированному процессу за время T.

Таким образом, расход ресурсов на нестабильный процесс всегда больше расхода ресурсов на стабильный и воспроизводимый процесс, то есть справедливо неравенство:

∑опт. пр. < ∑не опт. пр. (1)

Запишем также следующее неравенство:

∑опт. + ∑опт. пр. < ∑не опт. пр. (2)

Неравенство (2) означает, что сумма затрат на оптимизацию процесса и операционных затрат на его выполнение за время T меньше суммы затрат на неоптимизированный, нестабильный процесс. При каких условиях это неравенство будет справедливо? Тогда, когда за время T затраты на оптимизацию успеют окупиться. Рассмотрим некоторые практические ситуации.

Ситуация 1. Стабильная внешняя среда.

Данная идеальная ситуация характеризуется тем, что:

• система общих причин, воздействующих на процесс, не изменяется в течение неограниченного времени;

• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным[36]; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.

Очевидно, что в такой идеальной ситуации через некоторое время неравенство (2) всегда будет справедливо. В рассматриваемом случае τ << T.

Итак, в случае стабильной внешней среды затраты на внедрение процессного управления всегда окупаются с течением времени.

Ситуация 2. Медленные изменения внешней среды.

Ситуация 2 характеризуется тем, что:

• система общих причин, воздействующих на процесс, медленно меняется со временем. При этом система управления успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям без существенных, скачкообразных изменений[37]. Привлечение дополнительных ресурсов не требуется;

• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.

В такой ситуации неравенство (2) также будет справедливо с некоторого момента времени. Хотя этот момент может наступить позже, чем в ситуации 1. В данном случае τ < T. Величина T характеризует временной интервал работы процесса до момента идентифицируемого изменения внешней среды.

Ситуация 3. Резкие изменения внешней среды.

Ситуация 3 характеризуется тем, что:

• система общих причин, воздействующих на процесс, со временем резко и непредсказуемо меняется[38]; система управления не успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям; требуется привлечение дополнительных ресурсов для стабилизации процесса;

• воздействие возникающих особых причин является существенным и превышает возможности системы управления по обеспечению стабильного состояния; требуется существенная реорганизация процесса, привлечение дополнительных ресурсов.

Для данной ситуации τ ~ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен (τ > T).

Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:

1. Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.

2. Для организаций, работающих в умеренно нестабильных внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффект, но нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.

3. Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ ~ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.

4. Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях[39] (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.