Александр Заборов - Подсказки для интуиции. Как влиять на людей

• Название: Подсказки для интуиции. Как влиять на людей
• Автор: Александр Заборов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-7390-2342-1

Хотите научиться управлять другими людьми? Развить интуицию и предугадывать события? Двигаться вперед к достижению успеха и процветания? Подсказки А.В.Заборова станут незаменимым помощником для того, кто хочет научиться выходить победителем из самых сложных ситуаций. Автор вовсе не кабинетный теоретик. Известный политик А.В.Заборов многого достиг, руководствуясь правилами, которые формулирует в своей книге. Его главный девиз - мыслить и действовать самостоятельно, быстро и эффективно.

---

Очень распространенный вариант захвата — запугивание. Он популярен у медиков, вот образец телевизионной рекламы: «А что дальше? Аденома, импотенция, операция? — Гентос!» (имеется в виду лекарство). Можно пугать мучениями в аду. Хотите убедить поставить железную дверь — расскажите, как обокрали соседей. Сильный способ манипулировать начальником — раскрывать организованные против него заговоры.

Любой человек всегда сначала хочет убедиться в том, что он в безопасности. Когда клиент пришел на прием, он должен убедиться, что его не обманут, не «разведут на деньги», что действительно желают ему добра. Для работы консультанта, советника принципиально важна уверенность клиентов в том, что вам можно доверять — на это вообще годы могут уйти. Отличным захватом служат безупречная репутация и солидные рекомендации.

Иногда, наоборот, нужно дождаться момента, когда внимание человека отвлечено чем-то другим, и задать важный вопрос, маскируя его под проходной. Так часто поступают дети, добиваясь, например, возможности лечь спать на час позже. Взрослых чаще волнует вопрос цены, которую вы готовы заплатить. Кстати, вопреки распространенному мнению, человек закуривает тогда, когда основной вопрос уже задан.

Фиксация — принципиально важная часть приема. Пока судья не зафиксировал туше, победы нет. Пока вы не убедились, что роли приняты, — прием не закончен и цель не достигнута. Часто фиксация — это просто пауза в конце разговора. Вы дали человеку задание, фактически вы назначили ему роль, он ее должен исполнить. Когда вы делаете паузу, вы даете ему возможность для возражения, и по многим деталям поведения можете понять, собирается он выполнять распоряжение или нет. Самая наглядная деталь — направление взгляда: смотрит он вам в лицо или в сторону.

Вы даете поручение сотруднику, спрашиваете: «Сколько времени Вам нужно для работы?» Человек называет дату, и вы на его глазах записываете в еженедельнике, который лежит на рабочем столе: «Так, пятница 11 июля, Светлана Владимировна, эскизы». Кроме того, человек сам, называя срок, чаще всего выдает оптимистичный прогноз и, в итоге, вынужден работать весьма интенсивно.

Хотите заставить сотрудника что-то делать — обсуждайте детали, как будто он уже согласился. Хотите отношений — ведите себя так, как если они уже есть.

Мой первый год работы в школе был очень трудным. Опытный учитель наставляла меня: не двигайся по программе, пока не добьешься дисциплины. Сиди на одной теме (добивайся фиксации) урок, два, хоть месяц, пока не получишь результата, не создашь точку опоры. Иначе вся работа пойдет насмарку.

Теперь посмотрим, как это работает на практике.

На первом курсе физфака Уральского госуниверситета в первую неделю проводилась контрольная работа по школьной программе, которую неизменно все писали на два. Хороший способ сбить спесь с выпускников спецшкол и перевести их в роль нормальных первокурсников.

Мне пришлось разговаривать с жильцами одного из домов о том, чтобы они дали согласие на строительство еще одного дома рядом. По нашему законодательству требуется согласие жильцов соседнего дома. Опрос, проведенный специализированной фирмой, привел к тяжелой ситуации. Количество жильцов «за» и «против» оказалось практически равным, и мне пришлось вспоминать навыки, полученные во время выборов. Оказалось, что самым главным в этой ситуации было выйти из роли человека, который пришел со стороны и хочет, чтобы вы поставили подписи против своих интересов. Надо было поменять эту роль на роль своего человека, человека, проблемы которого похожи на ваши проблемы, которому надо помочь. Захватом в данном случае служило знание имени-отчества собеседника. (Если глаза — зеркало души, то имя — дверь, через которую можно зайти.) Я у соседей спрашивал имена тех, кто живет рядом. Потом звонил в дверь и говорил: «Марья Ивановна, добрый день, я хотел бы с вами поговорить». Тот факт, что я знаю, как ее зовут, обычно обеспечивал мне пару минут. После этого надо было просто продержаться минут пять, разговаривая на любую тему. Лучшей темой оказалась такая: это центр города, Екатеринбург город дорогой, цены здесь такие же, как и в Москве, и в Питере, и, конечно же, этот пустырь не может быть незастроенным. Вы понимаете, что жизнь в центре города имеет не только плюсы, но и минусы. Людям было лестно понимать, что они живут в таком хорошем городе, в самом центре, что их уговаривают. Сам факт спокойной беседы уже переводил меня из роли постороннего в роль человека, которому нужно помочь. И после этого они говорили: «Ну, где тут твоя бумажка, давай мы ее подпишем».

Продержаться в разговоре определенное время — распространенный и удачный прием. После определенного времени меняется к вам отношение. В самых агрессивных аудиториях (на выборах, бастующие шахтеры) требуется выстоять часа полтора-два. Потом вы превращаетесь в партнера, а то и защитника. Этот прием хорош при общении с потенциальным клиентом и при знакомстве.

Во время работы в Центре содействия предпринимательству (ЦСП) я докладывал на заседании правительства Свердловской области предложения по финансированию инвестиционных проектов малых предприятий. Одним из проектов было производство прибора, который сообщал человеку, находящемуся в парной, когда нужно из нее выйти. Изобрел такой прибор врач нашей сборной команды по боксу. Мне очень хотелось этот кредит выдать. Кредит был совсем небольшой, обеспечение хорошее. Просто был кураж такой кредит провести. Естественно, у членов правительства возникли некоторые сомнения насчет необходимости такого прибора. Тогда помогла фраза: «Ну что вы, господа, это же не просто так, это же кандидат физкультурных наук предлагает этот проект». И они тут же переключились на обсуждение вопроса, бывают физкультурные науки или не бывают. Естественно, председателю правительства это быстро надоело. И он поставил на голосование вопрос целиком (там было еще десять вполне приличных проектов). Нарочито корявым термином «кандидат физкультурных наук» члены правительства переключились из роли государственных мужей в роль обычных людей, которые с удовольствием отвлеклись от утомительного заседания. Вернуться обратно в роль государственных мужей у них не хватило времени и желания, так как вопрос был недо­рогой.

Руководитель небольшого современного предприятия десять лет работал с Центробанком через большую известную фирму (комиссия доходила до 50%). Наконец он сумел договориться с банком о работе напрямую. Надо было известить об этом фирму и остаться в хороших отношениях. Разговор он начал таким образом: показал пропуск на предприятие, выданный десять лет назад, и сказал: «Посмотрите, каким я был, когда впервые пришел к вам (там он был сразу после окончания института), и каким я стал сейчас, благодаря приобретенному у вас опыту». В результате необходимость и неизбежность перемен в отношениях стали очевидны. Он сумел предотвратить уход руководителей фирмы в роль оппонентов. В итоге была достигнута удовлетворившая обе стороны договоренность.

Поговорим о контрприемах, то есть о том, как не принимать ненужные роли. Когда много дел наваливается одновременно, когда не понятно, что же делать, чтобы успеть, лучшим вариантом является — не делать ничего. Ведь это состояние означает, что, скорее всего, неверно выбрано направление, роль, которую вы взяли на себя, — крайне неудачна.

Когда я был зеленым студентом-второкурсником, цыганка выманила у меня очень значимую тогда для меня сумму — 10 рублей. Урок я запомнил хорошо, и теперь я просто игнорирую все попытки со мной заговорить. Важно не проявлять агрессии и не давать ни малейшего повода к общению. При проведении заседаний Думы или совещаний этот прием выглядит следующим образом. На злые, несправедливые или просто неприятные слова нужно сказать: «Спасибо», — и передать слово следующему участнику совещания.

Как мы помним — наличие доверия очень эффективный захват. Поэтому нельзя начинать доверять человеку раньше времени и нужна система мер по отслеживанию того, не злоупотребляют ли нашим доверием. А такие попытки могут предприниматься широким кругом лиц: помощники склонны приватизировать ваши полномочия, сотрудники — организовать собственный бизнес.

Как мы видим, управленческие приемы бывают самыми разнообразными. Принципиальным мне кажется тот факт, что всегда нужно позаботиться о надежном захвате и добиться фиксации, создав себе таким образом точку опоры для дальнейших действий.

ГЛАВА 2 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ЖИЗНЕННЫЙ ЛАБИРИНТ

Представим себе, что мы движемся по дорожкам лабиринта. Дорожки периодически петляют или ветвятся. Между дорожками стенки, в них окна и двери. Мы двигаемся, картина непрерывно меняется, вернувшись, мы всегда видим изменившуюся картину, а иногда и не можем найти полюбившееся нам место. Этот лабиринт отражает наше представление о мире, это наша картина мира. У каждого лабиринт свой, в разной степени прорисованный, конфигурация дорожек и высота стенок различные, да и у каждого из нас в разные периоды жизни картина мира может разительно отличаться.