Ричард Брэнсон - Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе

• Название: Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе
• Автор: Ричард Брэнсон
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-91657-608-5

Эта книга – неформальный бизнес-курс от одного из самых успешных предпринимателей наших дней – сэра Ричарда Брэнсона. В ней Брэнсон откровенно рассказывает все, что знает о бизнесе, лидерстве и уникальной атмосфере, в которой рождаются новые продукты и выдающийся сервис.

На страницах книги легендарный предприниматель делится воспоминаниями и ценными знаниями, которые приобрел за сорок лет, в течение которых небольшой магазин по продаже пластинок со смелым названием Virgin превратился в огромную международную корпорацию с 400 подразделениями в 30 странах мира и с 50 тысячами сотрудников.

Эта книга станет неоценимым помощником для всех, кто хочет построить бизнес, которым можно гордиться. Она покажет, каким должен быть настоящий предприниматель, и вдохновит вас.

---

Вы ничего не добьетесь

Вам не достичь успеха в бизнесе, если вы не будете учиться на ошибках – своих и чужих. Я часто читаю о том, как и почему компании бьют рекорды, увеличивают бюджеты и добиваются невероятных результатов. Эти исследования, конечно, небесполезны, но меня гораздо больше интересуют истории о компаниях, которые успеха не достигли. Они более поучительны.

Одна из причин успеха Virgin в том, что мы разрешаем сотрудникам делать ошибки, чтобы затем учиться на них. Наша управленческая структура полностью децентрализована, и мы даем нашим командам возможность управлять компаниями с позиции владельцев. Я понял, что это обеспечивает высокий уровень лояльности, приверженности и новаторства. Если дела пойдут плохо, члены команды, чувствуя, что отвечают за результат, засучат рукава и справятся с ситуацией.

Способность восстановиться после неудачи, вероятно, самое важное достоинство компании. Если в основе вашего бизнеса лежат инновации, проблем не избежать. Успех определяет умение преодолевать проблемы и управлять ситуацией в критических ситуациях.

Мне довелось возглавлять многие успешные компании, но в моей карьере были и провальные проекты. Возможно, вы слышали о Virgin Cola – компании, которую мы организовали в 90-х, чтобы утереть нос самым известным в мире брендам: Coca-Cola и Pepsi. Мы хотели, по обычаю Virgin, потрясти рынок, но не вышло. Первоначальный успех был настолько заметен, что два столпа отрасли проснулись и сделали все, чтобы погубить нас.

Конечно, нам хватало энтузиазма, однако, в отличие от того времени, когда мы схлестнулись с BA, у нас не было продукта, который был значительно лучше товара конкурентов. Нас многому научила та борьба с двумя голиафами. И все же я очень люблю вспоминать, как наша реклама Virgin Cola, направленная против Coke, въехала на Таймс-сквер на огромном армейском танке, из которого валил дым и который целился в билборд Coca-Cola!

Среди недавних примеров – банк Virgin Money в Австралии, где в 2003 году мы представили первую кредитную карточку Virgin. Австралийская банковская система монополизирована четырьмя крупнейшими компаниями: ANZ Bank, Commonwealth Bank of Australia, National Australia Bank и Westpac Banking Corporation. Вместе они обеспечивают 80 % всех банковских транзакций. Мы имели веские поводы для выхода на рынок: великолепный продукт и высокая лояльность к бренду, – но заключили неудачную сделку с банком-партнером, выпускавшим нашу карту, что в конце концов привело к краху бизнеса.

Многие клиенты расстроились, потеряв наш логотип на своей кредитной карте. Представляете, в Австралии я все еще встречаю людей, которые носят свои старые кредитки Virgin в кошельке!

Но на этом история не заканчивается. Почти через три года после провала первой кредитной карты Virgin мы вернулись в Сидней, чтобы запустить ряд продуктов, связанных с кредитными картами, и открыть сберегательные счета онлайн под брендом Virgin Saver. Отличие было в том, что на сей раз у нас были грамотные люди и хороший партнер (Citibank). Так что все должно было получиться.

Мой секрет быстрого восстановления после провала не только в том, что я не боюсь неудач, но и в том, что их можно использовать как инструмент стимулирования и обучения. Неудачи выбивают почву из-под ног, однако это чувство всегда следует обращать в позитивные действия. Все эти годы успех Virgin основан на простой идее: когда что-то у нас не клеится, мы пытаемся понять причину неудачи и быстро справиться с ней. Затем мы сосредоточиваемся на том, что работает, и развиваем это на новом рынке – в другой стране или отрасли.

Ошибки – не грех, если вы не наступаете на одни и те же грабли снова и снова. Проведите тщательное посмертное вскрытие ситуации и используйте то, что вы обнаружили, себе во благо, чтобы в следующий раз все пошло как надо.

Клиент всегда прав

Кроме тех случаев, когда он не прав

Что делать, когда озлобленный клиент звонит и требует переделать дорогой заказ? У вас как предпринимателя, запускающего свою первую компанию, может появиться искушение перезвонить и на том неверном основании, что «клиент всегда прав», принять решение, которое оттянет на себя средства из вашего и так с трудом сформированного бюджета.

Однако по моему опыту знаю: поступать как все обычно не стоит. Фраза о непогрешимости клиента была произнесена в первое десятилетие прошлого века Генри Гордоном Селфриджем[15], основателем одноименного лондонского универсального магазина. Ее подхватили: она нравилась маркетологам, однако большинство серьезных и успешных компаний на практике поняли – она слишком обща, чтобы применять ее в повседневных ситуациях. На самом деле клиент прав лишь в большинстве случаев. В конце концов, он тоже человек.

Когда-то я написал: «Ваши сотрудники – посланники вашего бренда, и их потребности следует ставить выше потребностей клиентов». Это не значит, что мнение ваших клиентов не важно, просто не следует строить систему обслуживания исходя из предпосылки, что ваша организация никогда не поставит под сомнение причуды клиентов.

Как бы хорошо вы ни управляли компанией, всегда найдется пара вечно недовольных клиентов, которых дороже удерживать, чем потерять. Один из моих героев в бизнесе авиаперевозок – Херб Келлехер, легендарный основатель Southwest Airlines. О нем рассказывают много историй, но мне особенно нравится одна – о женщине, постоянной клиентке этого бюджетного авиаперевозчика, вечно жаловавшейся на качество обслуживания. Чем больше она летала, тем больше жаловалась, пока, наконец, руководитель клиентского отдела не послал один из перлов этой клиентки Хербу с отчаянной припиской: «Это вам».

Ответ Херба выглядел так: «Уважаемая миссис Х, нам будет вас не хватать. С уважением, Херб».

Никто не знает, летала ли эта женщина и дальше самолетами Southwest, но больше она не послала в авиакомпанию ни одного злобного письма. Более того, всего за несколько часов персонал компании узнал об этой истории. Можете себе представить, насколько она подняла моральный дух людей.

По иронии, многие предприниматели считают, что, следуя принципу «клиент всегда прав», они повышают качество обслуживания. На самом же деле он приводит к противоположному результату, разрушая взаимоотношения между клиентами и персоналом. Отнимите у своих людей право договариваться с клиентом, защищая интересы компании, – и они попадут в зависимость от потребителей, даже если знают более удачный способ решения проблемы.

Это особенно важно для предпринимателей, представляющих рынку инновационный продукт. Творческий подход и новаторство, меняющие традиционные правила игры, – две основные ценности бренда Virgin, и мы понимаем, чем рискуем. Первая проблема состоит в том, что некоторые клиенты, недовольные продуктом, на самом деле просто не хотят перемен. Если вы предлагаете им что-то радикально новое, очень важно не спутать рефлекторно отрицательную реакцию на изменения с подлинным неприятием.

Постарайтесь подготовить ваших сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, к тому, что´ им предстоит, посмотрев на свое предложение глазами клиента. Не забывайте, что ожидания потребителей значительно ограничены их предыдущим опытом, и большинство из них не скажет точно, чего хочет. Когда мы запускали Virgin Atlantic Airways, ни один потенциальный клиент не сказал нам, что он хочет, чтобы в самолетах у каждого пассажира был персональный видеоэкран. Почему? Просто потому, что ни одна другая авиакомпания не предлагала подобную услугу! Смогут ли ваши клиенты понять, «с чем едят» ваш новый продукт? Какие проблемы вы можете предвидеть?

Когда клиент начинает названивать в службу поддержки, используйте полученную от него информацию и идеи вашей команды, чтобы понять, почему возникают проблемы с адаптацией к переменам. Ищите творческие ответы и решения, какие угодно: от инновационной маркетинговой кампании до дополнительной технической поддержки.

Ключ к предоставлению высококачественных услуг в том, чтобы ваша управленческая команда понимала, насколько важны сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Ведь самые талантливые из этих людей – настоящие эксперты-переговорщики, обладающие глубоким пониманием межличностных отношений. Удостоверьтесь, что у них есть все необходимое, чтобы продемонстрировать свои навыки, они владеют всей информацией и могут работать над поиском справедливых решений возникающих проблем действительно автономно. (Без шпаргалок!)

Мы не можем придумать фразу, которая описывала бы наш подход к работе с клиентами так же хорошо, как фраза Селфриджа… Все 40 лет, когда мы выводили на рынок новые продукты и услуги, мы старались внимательно прислушиваться к тому, чего хотят наши клиенты (по их мнению), и затем давали им то, что часто не имело с этим ничего общего, но оказывалось немного лучше.

Ваша высшая цель в том, чтобы клиент всегда считал, что правы вы.