Станислав Шекшня - Управление персоналом современной организации

• Название: Управление персоналом современной организации
• Автор: Станислав Шекшня
• Издательство: Бизнес-школа «Интел-Синтез»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2002
• ISBN: 5-87057-317-3

Книга посвящена анализу проблем управления персоналом современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации. Используется российский и зарубежный опыт, даются практические рекомендации.

Отдельные главы и рекомендации публикуются в журнале «Управление персоналом».

---

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами — повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон — экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Краткое содержание

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю, как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций — племен, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками, — отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине XX века расширились функции этих отделов — администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, — и значительно возросло их значение для организации. Эффективность функционирования отделов человеческих ресурсов в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.

Ключевые слова

отдел человеческих ресурсов — функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия — отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов.

линейный руководитель — руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

функциональный специалист (руководитель) — сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающий нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющий «вспомогательные» функции. Пример: вице-президент по человеческим ресурсам, начальник отдела снабжения, руководитель группы профессионального обучения, эксперт по компенсации.

совместная ответственность — концепция взаимодействия отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов организации, причем отдел человеческих ресурсов решает эту задачу за счет создания систем управления персоналом, а линейные руководители, путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников, мастерской по пошиву сапог, использующей труд 5 наемных работников, боевого корабля, современного университета?

2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 — 60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?

3. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов?

4. В чем состоит двойная роль вице-президента по человеческим ресурсам современной корпорации? Какими качествами должен обладать «идеальный» вице-президент? Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела человеческих ресурсов для успешного выполнения своих функций?

5. В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие? Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений?

Практические ситуации

1. Многонациональная корпорация «Сатурн» начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий: СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рис. 12).

После трех месяцев напряженной совместной работы, финансистов из штаб-квартиры. «Сатурна» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

Вопросы

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как Вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как Вы оцениваете действия директора СП?

3. Как можно было бы избежать конфликта?

4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

2. Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско-американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором — борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов. Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов. Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех, и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение. Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил.