Виктор Орлов - Основы системного НЛП для чайников

• Название: Основы системного НЛП для чайников
• Автор: Виктор Орлов
• Жанр: Психология

Эта книга посвящена той категории людей, которая именует себя "предпринимателями", "бизнесменами" и которая недоверчивее и практичнее, чем кто-либо еще. Эта книга о том, как перестать видеть в своей работе сплошную авантюру, а в своем персонале — одних только недоношенных уродов, которые только и делают, что крадут туалетную бумагу из корпоративных туалетов или требуют, чтобы им вовремя платили зарплату.

Эта книга о том, как превратить себя и своих приближенных в команду, которая знает, куда идти и как при этом ПРАВИЛЬНО передвигать конечностями. Эта книга посвящена самым первым основам того, что среди профессионалов называется "Системным НЛП" — одной из наиболее эффективной и практичной его разновидности.

---

Давайте рассмотрим пример менеджера, которого попросили провести важные переговоры… Предположим, что он хочет достичь конкретной цели.

С опытом он выучил большое количество слов, составляющих необходимый менеджерский словарь и, возможно выучил конкретную структуру или сценарий переговоров из материалов компании, книги, фильма или учебного курса. Все это относится к категории ЗНАНИЙ. Способности же — это то, как эти знания ИСПОЛЬЗУЮТСЯ. И это "КАК" зависит от того, какие отличительные признаки он выделяет в переговорах…

Эти отличительные признаки определяют его поведение — что он говорит и делает в ответ на каждое действие. Какие слова он выбирает? К кому он обращается? Какова его кинестетика (язык тела)?

На способности сильно влияют высшие уровни — идентичность, убеждения и ценности. Если этот менеджер не отождествляется с ролью (идентичностью) ведущего переговоры, то его способности в ведении переговоров невысоки.

Его ценности и убеждения могут влиять на то, какую цель он себе ставит.

Например, он может считать, что переговоры безнадежны или очень сложны… В соответствии со своими убеждениями он определит свои ожидания и цели и это повлияет на то, насколько ценными он будет считать переговоры — очень ценной деятельностью или малоценной.

Много лет тому назад я проходил учебный курс "Искусство переговоров" в очень солидной американской компании. Я научился тому, как и что говорить в ответ на любую реакцию аудитории. И вот сразу после обучения я попал на такую замечательную фирму, как "Дюпон", чтобы пройти стажировку. На первом же совещании меня поджидала неприятная неожиданность. Фирма "Дюпон" (все вы знаете ее тефлоновые сковородки и нейлоновые плащи) тогда представляла из себя очень молодую и динамичную структуру, чуждую всех и всяческих формальностей. В начале любого совещания эти люди имели привычку делиться друг с другом сведениями о том, кто с кем спал и кто сколько просадил в казино… Это было нормой. Когда я со своей трибуны сказал заученное: "По-видимому, мы уходим в сторону, — возможно, нужно еще раз сформулировать цели собрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах" меня встретило дружное и неприятное молчание… И тут до меня дошло важное "нелперское" правило: "Если вы опираетесь на изученные в прошлом жесткие ситуационные правила, то вы ограничиваете свои шансы на успех!"

Вот почему я и мои коллеги "нелперы" лютой любовью любят все эти многочисленные "курсы и факультеты повышения квалификации", на которых людей учат применеять заученные шаблоны речи и поведения! Вот почему мы сразу отказываем любому человеку, который приходит и говорит: "Ребята, научите меня, ка и что нужно говорить клиенту в ответ на…" Люди ждут готовых формул, хотя они сами очень бы обиделись, если бы кто-то попытался запихнуть в готовые формулы их самих! Каждый человек — это совершенно особая личность, к которой нужно подходить только с позиций общих принципов, но никак не каких-то примитивных стандартных фраз!

МЫ обучаем именно принципам. Тому, как ДУМАТЬ. И тут мы — короли!

Нам просто нет равных… Мы учим не тому, ка нужно быть железобетонной болванкой, а ому, как обтекать любые проблемы, основываясь на принципах и способностях в применении этих принципов.

Представьте себе, что вы прошли обучение по стандартной методике в "академии мененеджмента" тому, как надо правильно есть беляши… В академии вас научили последовательности операций такого типа: "Взяли беляш в правую руку и надкусили его левым клыком… Потом высосали сок и продолжаем жевать…". Все это может замечательно относиться к БЕЛЯШАМ, но совершенно бесполезно для поедания ухи, не так ли? Или для тех, у кого левый клык отсутствует… Поэтому в НЛП мы уделяем большое внимание не тому, как правильно жрать беляши, а тому, как вообще правильно ЕСТЬ — любую пищу, в любой компании… Сами судите, что лучше…

Поэтому, каждая секунда времени, которую вы тратите на освоение СТАНДАРТНОГО СИТУАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ — это ВРЕМЯ ПОТРАЧЕННОЕ ЗРЯ! Если вы хотите продолжать и дальше заниматься этим — дело ваше, но "Минздрав предупреждает последний раз…" — хотите стать, действительно преуспевающими и, главное (!) СПОКОЙНЫМИ руководителяими — не заучивайте правила — осваивайте ПРИНЦИПЫ!

ПОВЕДЕНИЕ

С этим очень просто… Поведение — это то, что вы делаете и говорите. Ему относительно легко научиться. К сожалению, многие люди успешно осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимся многим нашим манерам у тех, кто важен для нас. У тех, кто нас окружает. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова, копируя свомх родителей. Если вам повезет, то ваш руководитель будет хорошим образцом для подражания!

У некоторых людей довольно-таки хреновые образцы для подражания. Я знал генерального директора, который для многих казался авторитарным диктатором за то, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота его голоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро и невнятно. Все решения должны были приниматься сразу же и никода не хватало времени на разумное обсуждение. Мне было неприятно наблюдать его ближайших менеджеров, которые очень точно и тщательно копировали его черты… Если вы — руководитель, то подумайте о том, что вы — прежде всего — образец для подражания. Поэтому, если вы — ХРЕНОВЫЙ руководитель, то ваша хреновость — классный образец для ваших ближайшимх заместителей…

ОКРУЖЕНИЕ, РЕЗУЛЬТАТЫ, ОБСТАНОВКА — ВСЕ, ЧТО ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОС: Где? Когда?:

Это — последний, самый низший уровень, в котором проявляются все те недостатки и результаты вашего предыдущего "хождения по уровням", особенности этих уровней и междууровневые конфликты. Он четко сигналит вам о том — какие проблемы существуют на более высоких уровнях вашей фирмы и ваших собственных уровнях человека — руководителя. Его можно назвать "уровнем обратной связи", поскольку все, что вы получаете хорошего и плохого в жизни иработе — это прежде всего сигнал-реакция на те стимулы, которые вы генерировали на более высоких ступенях. Если по вашей системе убеждений и ценностей нужно быть самодостаточным и проводить много времни в одиночестве, вы будете сознательно и бессознательно генерировать такое поведение, которое заставит вас избегать групп и толп. Соответственно, внешний мир ответит на ваше поведение предоставлением вам большого количества ситуаций такого характера.

Это хорошо видно на примере одиноких женщин и мужчин, которые жалуются на свое одиночество. На подсознательном уровне они имеют соответствующие идентичности, убеждения и ценности относительно того, что полезнее и безопаснее быть одним. Сознательно они при этом могут говорить что угодно и вести себя, как угодно, но ситуация для них не изменится, пока они будут продолжать застревать в своих старых идентичностях и убеждениях. Их возлюбленные (окружение) будут бросать их, команда будет разваливаться вследствие внешне случайных, но по сути своей глубоко закономерных причин. Получается замкнутый круг, поскольку каждый такой случай личного или делового провала еще больше урепляет соответствующее негативное убеждение, а оно в свою очередь порождает еще больше негативных сигналов из внешнего мира.

Руководителям, которые считают себя прежде всего администраторами, обычно трудно руководить людьми, потому что они часто предпочитают находиться одни в своем офисе, проверяя и разрабатывая системы делопроизводства и строя стратегические и тактические планы, вместо того, чтобы ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ с людьми. Если привязанный к своему рабочему креслу администратор решит улучшить свое умение руководить людьми, то ему следует изменить свою рабочую обстановку, чтобы он мог чаще и непосредственнее взаимодействовать с персоналом. Все это — достаточно очевидные вещи, о которых, тем не менее, часто забывают.

По этой же причине многочисленные учебные заведения, которые направляют свою деятельность на преподавание бизнес-дисциплин, не могут считаться надежными в смысле качества обучения, поскольку сами сидят на всевозможных дотациях и займах. Здравый смысл требует, чтобы какая-нибудь там "академия подготовки специалистов по маркетингу" сама применяла свои же собственные обучающие программы для того, чтобы не зависеть от правительственных программ финансирования. Для этого ей нужно принять на себя идентичность маркетинговой фирмы, приобрести соответствующие ценности и убеждения, благодаря которым она сможет развить свои способности и навыки в области практического маркетинга, отправившись в ту окружающую обстановку, где маркетингом занимаются профессионалы — практики и где есть возможность непосредственного РЕАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА, а не того кабинетно-дохлого, который она преподавала до сих пор.