Наталья Осетрова - Тренинг развития управленческих навыков

• Название: Тренинг развития управленческих навыков
• Автор: Наталья Осетрова
• Издательство: Вершина
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-9626-0542-5

Перед вами готовый материал двухдневного тренинга управленческих навыков, включающий почасовой план, развернутый сценарий, подробные инструкции, игры, а также рекомендации по снятию затруднений в процессе проведения. Упражнения тренинга разработаны авторами в нескольких вариантах с учетом уровня обучающихся, что позволяет легко адаптировать их для любой организации.

Книга будет чрезвычайно полета практикующим бизнес-тренерам, HR-менеджерам, а так-же всем интересующимся вопросами профессионального и личного саморазвития.

---

Итак, резюмируя, мы приходим к тому, что компетенция — это личностно-деловые качества, которые выражены в поведении и отличают эффективного сотрудника от неэффективного.

Компетенция отражается в поведении, поэтому, основываясь на конкретных поведенческих примерах, фактах, мы можем судить об уровне развития той или иной компетенции. Чтобы правильно оценить компетенцию, каждому уровню ее развития (оптимальное чисто уровней 4–7) приписывают поведенческие характеристики.

Например, на низком уровне «умение работать с информацией и документами» может выглядеть так: «систематически допускает ошибки в расчетах и не делает их контрольную проверку, периодически теряет рабочие документы и не предпринимает попыток их восстановить и т. д.».

Описание более высокого уровня владения навыком может звучать так: «осуществляет контрольные проверки расчетов, в случае обнаружения ошибок исправляет их документы заполняет аккуратно и не допускает небрежностей в оформлении, рабочие документы хранит в отдельных пронумерованных папках и т. д.».

В конкретной компании модель компетенций (их совокупность) прописывается под ее цели и задачи, учитывает ее специфику. Например, в торговой компании, скорее всего, ключевыми компетенциями будут «взаимодействие с клиентом», «ориентация на результат», «коммуникативные навыки», так как эти качества напрямую связаны со спецификой компании и высокий уровень их развития у сотрудников будет способствовать выполнению задач организации. А для аудиторской компании, скорее всего, ключевыми будут другие компетенции.

Компетенции в компании создают систему координат, позволяющую выявить наиболее эффективных сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет обеспечить максимальную эффективность при перемещении сотрудников и осуществлять кадровые перестановки с учетом их особенностей и предлагаемых должностей.

Упражнение «Положительная и отрицательная обратная связь»

При оценке сотрудника важно грамотно предоставлять ему обратную связь. Наверняка вы замечали, что одну и ту же информацию, даже если она содержит указания на ошибки, можно подать по-разному, в том числе так, чтобы человек воспринял ее конструктивно. Поэтому важно обрести навык предоставления обратной связи. Цели упражнения:

· подвести участников к восприятию новой темы «Обратная связь»;

· показать участникам возможные виды обратной связи;

· показать участникам недостатки использования только одного типа обратной связи.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Для этой игры мне понадобится один доброволец. Дожидаемся желающего участвовать и просим на некоторое время выйти за дверь. Для оставшихся — следующая инструкция.

Мы должны загадать какое-то действие, которое должен совершить вышедший за дверь участник (например, подойти к своему стулу и постучать по нему или написать что-то на флипчарте). Группе дается инструкция: „Если участник движется в правильном направлении, то мы хлопаем в ладоши. Если в неправильном — неодобрительно гудим. Никаких других слов и звуков использовать нельзя. Участник заходит, и мы говорим ему, что необходимо выполнить какое-то действие, ориентируясь на подсказки группы. Этой инструкции должно быть достаточно для выполнения задания“.

После того как участник выполнил задание, мы предлагаем еще одному добровольцу попробовать свои силы. Когда он выходит, мы меняем инструкцию. Меняется задание для участника. Когда он будет идти в правильном направлении, то группа будет молчать. Когда участник будет отходить от цели — неодобрительно гудеть.

Далее вызываем еще одного желающего. Ему также придумывают задание. Когда он будет действовать правильно, ему должны хлопать, когда неправильно — молчать.

После игры хвалим участников и благодарим за активность».

Ход упражнения: предлагаем трем желающим попробовать свои силы. Они по очереди выходят за дверь. Остальные придумывают задание, которое они должны выполнить, ориентируясь на реакцию группы. В первом случае это будет положительная и отрицательная обратная связь, во втором — только отрицательная, в третьем — только положительная.

Возможные трудности: участник долго не может понять, что требуется сделать. Он повторяет некоторые действия несколько раз, долго не сходит с места, просит подсказки.

Обычно сами участники тренинга начинают ему подсказывать, чтобы он обращал внимание на их реакцию, что она может значить и что в связи с этим необходимо делать.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. В каком варианте упражнения было легче всего понять, какое действие надо было совершить? Почему?

2. Вопрос первому участнику: какие трудности возникали? Почему?

3. Вопрос второму участнику: трудно ли было понять, чего от тебя хочет группа, получая только отрицательную обратную связь? Почему? Какие чувства возникали?

4. Вопрос третьему участнику: легко ли было выполнить задание, получая только положительную обратную связь? Почему?

5. Важна и нужна ли обратная связь от вас для подчиненных?

6. Даете ли вы обратную связь подчиненным? Как вы это делаете?

Специфика проведения: На тренинге для работников складского комплекса при анализе ситуации многие высказывались о том, что для их подчиненных самая эффективная обратная связь — отрицательная. Здесь можно сослаться на чувства самих участников и спросить, как бы они чувствовали себя, если бы от руководителя получали только «подзатыльники», при этом хорошие результаты деятельности игнорировались. Если участники начнут делиться примерами — не останавливайте их, дайте им высказаться. После того как эмоциональный накал схлынет, вернитесь к своему вопросу.

Мини-лекция «Обратная связь»

Итак, что же такое обратная связь? Это информация, которую мы получаем от окружающей среды (в нашем случае — людей) в ответ на наши действия.

Можно выделить несколько видов обратной связи в зависимости от целей. Она может быть направлена:

· на закрепление. В этом случае нас все устраивает в сотруднике и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения. Нас все устраивает, нам нравится, как работает сотрудник, и, давая ему обратную связь в таком ключе («молодец», «продолжай в таком же духе»), мы стимулируем его к закреплению этих форм поведения. Пример: сотрудник работает на должности аналитика. Основная его обязанность — подготовка аналитических отчетов. Он всегда выполняет их в срок, аккуратно и с учетом указанных требований. Почему бы не похвалить его? Однако на практике зачастую бывает так: когда руководителя устраивает, как работает его подчиненный, он молчит и не делает ему замечаний. То есть по умолчанию подразумевается, что его все устраивает. Так почему бы не сказать об этом? Эту тему мы подробнее рассмотрим ниже;

· на изменение. В этом случае все наоборот. Нас не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать. Но даже при критике следует учитывать следующие правила:

— соблюдать правило «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);

— приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие сотрудника. Поэтому записывайте свои наблюдения, замечания, чтобы потом приводить их в качестве аргументов;

— не повышать тон: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос. Велика вероятность, что в таком случае обратная связь будет еще менее результативной;

— не разбавлять критику шуткой. Иногда нам кажется, что таким образом мы смягчим удар, но на самом деле у человека может возникнуть ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания. Вернемся к примеру с аналитиком. Пусть он своевременно сдает отчет, но за счет того, что спешит и хочет успеть к сроку, по невнимательности периодически допускает серьезные ошибки. Руководитель: «Я ценю твою пунктуальность, ты всегда сдаешь отчет в сроки и не подводишь меня. Но не в первый раз я уже замечаю ошибки. Во вчерашнем отчете я заметил две серьезные ошибки в формулах, в связи с чем некоторые расчеты оказались неправильными. Я ценю тебя как сотрудника, поэтому…»;

· закрепление и рекомендации. В данном случае нас в целом устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит откорректировать; или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше. Пример: наш аналитик справляется с отчетами, сдает их вовремя, не допускает ошибок и соблюдает все формальные требования. Но, видя его возможности как специалиста, мы хотели бы их развить. Руководитель: «Мне нравятся твои отчеты, ты выполняешь все требования. Но мне хотелось бы, чтобы ты внес определенные новшества… это позволит… Я знаю твой потенциал и уверен, что ты с этим справишься».