Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

• Название: Наемные работники: подчинить и приручить
• Автор: Сергей Занин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».

Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.

В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:

Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?

Как сократить срок окупаемости работников?

Почему кнут эффективнее пряника?

Как платить словами вместо денег?

Есть ли смысл в программах «командостроительства»?

Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?

Как работники используют слабости хозяина?

Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?

К какому типу хозяина или работника вы относитесь?

Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.

Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

---

Они воспринимают свою новую работу как досадную, но временную ущербность, вынужденную передышку.

Их единственная цель — как можно скорее вернуться на вершину. И вместо того, чтобы сосредоточиться на работе, они крутят головой в поисках новых возможностей. «Бывший» взирает на окружающих сверху вниз, ощущая себя этаким орлом среди кур. Орлом со сломанным крылом. Срастется крыло — и он полетел!

«Бывший», как правило, крайне болезненно воспринимает перемену положения. Вчера он сам платил зарплату, сегодня зарплату платят ему. Вчера он был хозяином или большим начальником, а сегодня его могут «вызвать наверх», дать задание, сделать выговор, перевести на другую работу и даже уволить.

Поэтому он может компенсировать ощущение своей неполноценности, становясь в скрытую или явную оппозицию. Например, объясняя коллегам, что вот это решение хозяина неправильное, что «ничего хорошего из этого не получится» и «он бы на его месте поступил бы так-то и так-то».

Но даже если он будет абсолютно лоялен и смирится с новым положением, то и в этом случае не избежать проблем. Ведь всем окружающим волей-неволей придется принимать во внимание его прежний статус.

Он автоматически станет Привилегированным Работником. А значит, независимо от уровня его нынешней должности войдет в круг приближенных лиц. Непосредственный начальник будет чувствовать себя неловко, отдавая ему распоряжения, он получит право свободного входа в кабинеты топ-менеджеров, он станет делиться с самим хозяином своим мнением по поводу тех или иных ситуаций. Хотя это мнение может быть и разумным, но теперь вместо привычного козыряния: «Будет сделано!», хозяин станет получать ненужные ему развернутые комментарии и предложения «сделать иначе».

МНОГОСТАНОЧНИКИ

Разновидности:

Слуги двух и более господ

Сотрудники, работающие сразу на несколько хозяев. Обычно это юристы, дизайнеры, программисты, веб-администраторы, риэлторы, маркетологи, бухгалтеры, редакторы и т. д.

Образ Труффальдино из пьесы Карло Гольдони «Слуга двух господ» за двести лет ничуть не потерял своей актуальности. Но если талантливому Труффальдино удавалось обслуживать обоих хозяев так хорошо, что каждый из них был доволен его усердием и не подозревал о существовании конкурента, то обычные сотрудники, работающие на сторону, могут недорабатывать на штатном рабочем месте.

Есть лишь два способа заставить своих «труффальдино» работать только на вас:

— Жестко контролировать их занятия в течение всего рабочего дня.

— Нагружать сотрудников таким количеством работы, что им будет не до шабашки.

Хозяева на службе

Эти сотрудники чаще всего являются менеджерами среднего и высшего уровня. Они не ограничиваются нерегулярным дополнительным заработком, а имеют собственный бизнес или постоянный доход, например, в качестве консультанта. Такой доход иногда значительно превышает официальную зарплату.

Подобных людей сложно контролировать. К тому же им как раз и поручен контроль за сотрудниками. У них есть право свободного перемещения, они могут часами находиться вне офиса и заниматься собственными делами, прикрываясь уважительными и почти непроверяемыми заявлениями: «У меня встреча. Надо заехать в одну контору, потолковать и обсудить. Я в налоговой».

Распознать «работников-хозяев» можно по частым отлучкам и независимому поведению. Они не боятся увольнения, поэтому более свободны в речах и мнениях, чем остальные сотрудники. К тому же они тоже хозяева и смотрят на своего нанимателя, как на равного.

Почему же они не уходят из организации?

Есть готовое рабочее место (оно может включать в себя отдельный кабинет в престижном бизнес-центре и служебный автомобиль) и разного рода привилегии, например, необременительные загранпоездки и оплаченная мобильная связь — оплаченная хозяином.

Есть финансовая стабильность (в отличие от работы на вольных хлебах, когда ты перестаешь получать деньги, ты их можешь только зарабатывать). Как бы не сложился сторонний бизнес, официальную зарплату выплатят всегда.

К тому же есть возможность использовать ресурсы компании и своих подчиненных (конечно, втемную) для развития собственного бизнеса. А наличие солидной должности значительно повышает личный имидж. Одно дело быть «просто консультантом» или «просто бизнес-тренером», и совсем другое, когда «консультации проводит главный бухгалтер Очень Известной Структуры», а «тренинг ведет вицепрезидент крупного холдинга».

Размер гонорара во втором случае принципиально выше.

Статус — вопрос чрезвычайно важный. Это лишь так говорится, что лучше быть самостоятельным владельцем небольшого ресторана, чем зависимым от хозяина наемным топ-менеджером.

Да, над ним стоит некомпетентный или вздорный хозяин, которому надо подчиняться и угождать. Но намного больше людей подчиняются и угождают наемному топ-менеджеру. И обменять свою визитку заместителя директора Большой Организации на визитку владельца и директора никому не известной фирмы — это то же самое, что переехать из престижного района города на промышленную окраину.

А раз так, то почему бы не найти компромисс? Уйти, не уходя?

Такой компромисс находится и теперь сотрудник одновременно играет в две игры — в вашу, и в собственную. Если же он решит, что его игра приносит намного больше денег, то страховочный пояс отбрасывается — и в мире появляется еще один хозяин.

Если забыть о вполне понятном негодовании («А я еще плачу им зарплату!»), то в подобных ситуациях есть и плюсы.

Во-первых, все то же снижение текучести кадров. Ведь эти работники сами зарабатывают деньги, которые хозяин не может или не хочет им платить.

Во-вторых, они известны большинству окружающих только как сотрудники компании-нанимателя. Они проводят семинары в качестве сотрудников компании, они вручают на встречах визитки компании, их успешная «левая» работа хотя бы косвенно, но связывается с деятельностью вашей компании.

Одним словом, работая на себя, они одновременно работают на имидж вашей структуры.

В-третьих, как правило, речь идет об опытных профессионалах. Они в состоянии справляться со своими служебными обязанностями, потому что их кпд гораздо выше, чем у среднестатистических работников. И если их подчиненные знают свое дело, если работа их подразделений хорошо организована, и все, что можно делегировать, делегировано, то они занимаются собственным бизнесом, так сказать, с чистой совестью.

Однако у такого работника есть одно уязвимое место. Он слишком занят. Он считает свои личные бизнес-задачи более важными, чем проблемы «родной» компании, и постепенно отстраняется от штатно-текущей жизни.

А ведь активное участие во внутрикорпоративных играх и войнах, интриги, подсиживание, старание быть на виду у хозяина — это нормальное проявление инстинкта самосохранения любого сотрудника. И, напротив, философски-равнодушное отношение к своему положению в иерархии — непозволительная роскошь для менеджера.

Поэтому в один прекрасный день он может обнаружить, что им недовольны, что он утратил прежние позиции и превратился в кандидата на вылет. И значит, есть риск, что скоро его побочные доходы станут основными и единственными.

КОЧЕВНИКИ И ПЕРЕБЕЖЧИКИ

«Я от бабушки ушел. Я от дедушки ушел. А от вас и подавно уйду».

Сказка о Колобке

Мне было двадцать пять лет, когда я пришел работать в литературный журнал. Главный редактор просмотрел мои бумаги и неожиданно сказал:

— По моим подсчетам, среднее время вашего пребывания на одном рабочем месте — два с половиной года. Выходит, что не позже, чем через три года, вы нас покинете?

Я опешил. Это ведь была всего лишь третья работа в моей жизни. Разве можно делать какие-то выводы из такого короткого послужного списка? Поэтому я горячо отверг предположение редактора и заверил его, что пришел сюда очень, очень надолго.

И ровно через два с половиной года я подал заявление об увольнении.

У меня есть знакомая, по роду занятий — менеджер проектов. Она хороший специалист и настоящий трудоголик. И еще — она часто меняет место работы. Когда я с ней встречаюсь, она всегда с удовольствием рассказывает о своей новой замечательной компании, об исключительных карьерных перспективах, о замечательных коллегах и руководителях.

Проходит год, максимум полтора — и я без всякого удивления узнаю, что она уже перешла в другую компанию, в которой, по ее словам: «замечательные перспективы, чудесные коллеги, интересная работа».

Я слушаю ее рассказ вполуха, потому что к своим тридцати годам она поменяла уже пять или шесть компаний. И это последнее место работы тоже будет не последним.