Стаффорд Бир - Мозг фирмы

• Название: Мозг фирмы
• Автор: Стаффорд Бир
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2005

Brain of the Firm, Stafford Beer

Мозг Фирмы, Стэффорд Бир

Перевод с английского проф. М. М. Лопухина

Популярная монография одного из классиков кибернетического подхода, которая не одно десятилетие является настольной книгой многих системных аналитиков.

Эта книга посвящена большим и сложным системам, таким как животные, компьютеры и экономика. Она, в частности, посвящена системе управления предприятием — мозгу фирмы. Это трудный предмет — трудный для размышления, трудный для чтения, трудный для изложения.

ISBN 5-354-01065-9, 0-471-27687-1

---

Теперь осталось рассмотреть еще один существенный элемент, а именно, динамику этих взаимоотношений. Вопрос о скорости уже возникал неоднократно, и, как может показаться, мы выступаем сторонниками нанесения молниеносного удара. На самом деле это не так; решающий проблему гомеостаз является центральным звеном обеспечения скорости, поскольку у него собственная динамика, хотя она и меняется под влиянием средств массовой информации, как было показано ранее. Пожалуйста, отнеситесь внимательно к следующим выводам.

• Скорость развития событий, как мы теперь понимаем, определяет скорость, с которой должен непрерывно работать циклически действующий гомеостаз, чтобы выполнять роль эффективно действующего регулятора.

• Большинство существующих административных систем, действующих в любых институтах, не организовывались для работы в по-добном темпе и не могут к нему приспособиться. Тогда остается только либо переконструировать эти системы, либо их обходить. Первый вариант (насколько мне известно) никаким правительством нигде не использовался; конечно, какие-то переделки учреждений проводились, но без учета кибернетических законов.

• Все жизнеспособные системы самовоспроизводящи, иначе говоря, они отводят часть своей деятельности на поддержание гомеостаза их внутренней организации, они сами себя воспроизводят (см. гл. 19). Если на это тратится больше усилий, чем необходимо, то такие самовоспроизводящие системы можно называть патологическими (см. книгу The Heart of Enterprise, в которой приведены соответствующие аргументы). Если система попадает в подобное положение, то она выглядит больной; энергия, движущая решающим проблему гомеостазом, начинает в известной мере поглощаться ее ракообразным заболеванием, гомеостаз начинает замедляться и может стать неэффективным.

' Обмен информацией между управляющими или министрами и их административным персоналом полностью зависит от адекватности снижения разнообразия, что никогда, даже в лучшие времена, не было в достаточной мере обеспечено технически и технологически. Более того, как свидетельствуют мемуары сменяющих друг друга важнейших министров английского правительства, они постоянно утверждали, что такое преобразование активно совершенствуется и в других гражданских учреждениях с целью изобретения фильтров, предназначенных для снижения разнообразия до предела, при котором министр может считать, что с ним справится его решающий проблему гомеостаз. Как может показаться по внешнему виду такого решения, оно должно ускорить работу; на практике же оно чаще всего вследствие потери требуемого разнообразия в этом регулирующем механизме ведет к застою.

• Согласно "Принципу минимального рассеивания" через фильтры, основанные на разных принципах отбора, из всех мероприятий проходит то, которое вызывает минимальное увеличение энтропии. Природа организована таким образом, что всегда осуществляются два взаимно дополняющих процесса, а именно, непрерывный рост дезорганизации, измеряемый энтропией, и противостоящее ему стремление поддержать организованность, как это отражено в законе консерватизма и принципе минимального рассеивания (так утверждает академик АН СССР Н. Н. Моисеев, судя но переводу его статьи, изданной Йоркским университетом, шт. Онтарио). Согласно этим принципам если организация работает, используя систему фильтрования, упомянутую и предыдущем пункте, то нужно ожидать усиления тенденции к ее заболеванию.

  Эти пять пунктов представлены в самой сжатой форме, поскольку по каждому из них можно написать целую главу, хотя их прямые следствия достаточно ясны. Существует некоторый внутренне связанный кибернетический механизм, накладывающий ограничения на наши возможности предпринимать любые меры, чтобы вызвать изменения. Наша перспектива здесь довольно слаба, в особенности в кризисных ситуациях. Возникают унылые теории, основанные на коротком жизненном опыте наблюдения за приходом к власти нового руководства или проведения нового политического курса. Кажется, все уже согласились с мифом о существовании "медового месяца" у новой власти, когда все прекрасно ("Дайте им шанс"), а журналисты пишут статьи о "Первых ста днях". После этого начинает нарастать критика. Так происходит не потому, что общественность и еще меньше прожженные журналисты, были соблазнены предвыборной пропагандой, и не потому, что новый подход был по настоящему испытан и честно провалился. Дело просто в том, что система, противящаяся изменению (см. текст пяти пунктов) стала сразу же неестественной вследствие всего лишь новизны и свежести поступающей в нее информации. Эта система не знает, как реагировать на подобную информацию, ей нужно время, чтобы понять новую информацию и как-то ее классифицировать. Как только она усвоит новый язык, его синтаксис и грамматику, она может снова преуспеть в том, чтобы препятствовать решающему проблему гомеостазу эффективно действовать.

И если так произойдет, то это, конечно, сигнал для новаторов действовать быстро. Такое требование могло быть подробно обосновано в первой части этой главы, названной "Кибернетика кризиса". Мы учитывали это требование и на заключительном этапе второй части — "Кибернетика прогресса", однако мы отнесли такое обоснование в завершение подраздела "О технологическом методе". Так сделано умышленно, пожалуйста рассматривайте такое построение главы через призму весьма поучительной и мощной проблемы, которая проявилась в Чили.

Если мы осудили технократию, если на первый план мы поставили человеческие ценности, если мы предпочли кибернетические принципы удобствам технических средств, то, может быть, мы ошибочно занимались электроникой, компьютерами и футуристически выглядящими ситуационными комнатами. Возможно, все это было ненужным укращательством. В конечном счете своему основному успеху мы обязаны организации структурного разнообразия больше, чем всему остальному. В таком случае в заключительном разделе данной главы следует пренебречь ролью технических элементов и сконцентрироваться, во-первых, на людях и на человеческих структурах, во-вторых.

Новый абзац: предыдущий абзац имеет существенный смысл и должен сохраниться для соответствующего осмысления. В основе его написания важная причина, и я психологически на ее стороне. Тем не менее, подводя итог, я не верю в силу гуманистических обещаний. Именно в этом окончательное объяснение, почему такой довод попал в эту часть главы. Требование к решающему проблему гомеостазу действовать быстро вместе с тем подчеркивает большую важность технологического вопроса: если мы намерены переконструировать нашу административную систему, то обязаны выбрать, и выбрать с большой осторожностью, технологию, на которой станет основываться новая конструкция. Можно, конечно, надеяться, что такая проблема не войдет в пределе в противоречие с гуманитарной ее стороной, только что очерченной нами. Средства какими бы они ни были весьма важны, как свидетельствуют ранее приведенные аргументы, а характер выбранной технологии будет сказываться на каждом решении. Будем тогда сохранять возможность выбора, не пренебрегая возможностью его осуществления. И не упустим возможности воспользоваться новейшей техникой вопреки тем, кто предает ее анафеме, потому что ее боится.

Кибернетика в будущем

Кибернетика, напомним, это наука об эффективности организации. При планировании этой главы встал вопрос, что считать эффективной организацией в будущем, в перспективе? Предварительный ответ был таким: перечислите все вопросы, возникающие из опыта Чили, и попытайтесь ответить на них, считая, что только так можно научиться делать лучше в следующий раз.

Как выяснилось, ни один вопрос не был ясно сформулирован (и еще меньше получил ответ), если он не сопровождался точным перечнем требующих учета обстоятельств, описанных весьма детально. Если не считать наше положение чисто теоретическим упражнением или, вероятно, новым занятием, то возникнет необходимость предсказать будущее, известное только одному богу.

Управляющие, их персонал и научные помощники обязаны быть теми, кто решает проблемы, а не гадалками. В этой главе мы, следовательно, изучали эффективную организацию прогресса, который не может быть определен в вакууме, а также эффективную организацию для управления кризисом, в которой такой прогресс вероятнее всего будет реализован. Тоща в любой реальной жизненной ситуации нам придется заниматься интерпретацией кибернетики жизнеспособных систем (насколько мы в ней разобрались с помощью нейрокибернетической модели, изложенной в этой книге, или априорной модели, представленной в моей книге The Heart of Enterprise), определяя потенциал, еще не реализованный в текущей деятельности жизнеспособной системы.