Фредерик Филипс - Формула успеха

• Название: Формула успеха
• Автор: Фредерик Филипс
• Издательство: Вагриус
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2000
• ISBN: 5-264-00249-5

Название «Филипс» известно любому человеку, знакомому с бытовой техникой. Радиоприемники, электролампочки, батарейки, телевизоры, магнитофоны, проигрыватели компакт-дисков — это лишь малая часть того, что выпускает знаменитый голландский концерн. Именно «Филипс» подарил миру магнитофонную ленту, видеомагнитофоны и компакт-диски. О том, как небольшой электроламповый завод превратился в гиганта мировой индустрии, о своем опыте человека и промышленника, об участии в движении «Моральное перевооружение» рассказывает в свей книге Фредерик Филипс, патриарх фирмы и ее руководитель на протяжении нескольких десятилетий. Читателю будет интересно узнать и о том, что «электронная империя "Филипс" своим процветанием во многом обязана России». В конце книги помещен кодекс деловой этики — моральное наследие, которое Ф. Филипс передает всем нынешним и будущим предпринимателям.

Издательство выражает признательность дочерям Фредерика Филипса — Дигне и Анньет — за ценную помощь, оказанную при подготовке этой книги.

Дизайн серии Е. Вельчинского

Художник Н. Вельчинская

---

Меня направили на патронный завод и поручили в меру ответственную работу — такую, чтобы и заинтересовать, и не перегрузить новичка. Управляющий, И. Орстейн, оказался превосходным человеком. Он был строг, что воспринималось мною с одобрением, и я многому у него научился. Скоро меня назначили помощником руководителя инструментального отдела, и спустя некоторое время я его заменил. Это дало мне возможность узнать основы планирования, поскольку, чтобы завод работал, весь инструмент следовало поставлять в цеха строго по расписанию. Мы изготавливали пресс-формы для производства пулеметных патронов, которые выпускались в колоссальных количествах. Я научился хронометрировать рабочие операции и лишний раз убедился в том, до чего же разные люди! Один шутя делает 125 деталей, тогда как другой за то же время — только 95, да при этом старается из последних сил.

Это был мой первый опыт руководства людьми. Рабочие в Гембруге представляли собой почти вавилонскую смесь. Люди со строгими религиозными убеждениями работали за станками бок о бок с, так сказать, «густо-красными». Кроме того, здесь были уроженцы различных граничащих округов, которые, как известно, с трудом выносят друг друга, и все они объединены в презрении к амстердамцам, тогда как последние зачастую никогда бы по своей воле не жили нигде, кроме Амстердама. Так что люди действительно были на любой вкус. Я начал с того, что по приезде на работу стал здороваться с каждым. — раньше такого в обычае не было.

Одной из стоявших передо мной задач было достигнуть нужного уровня выпуска продукции. Однако система сдельной оплаты труда, бывшая тогда в ходу, не была совершенна. Как только человек превышал свою дневную норму, расценки пересматривались исходя из достигнутого результата. Такая практика была известна как «уравниловка». Естественно, проявлять усердие никто не стремился. Чтобы повысить выработку, было необходимо на определенный период времени гарантировать сохранение расценок независимо от того, как вырастет за этот срок производительность труда. Мне удалось убедить руководство в насущности подобной меры и добиться позволения испробовать эту систему на практике при ясном понимании того, что расценки не будут пересматриваться в течение года. Разумеется, прежде всего подразумевалось, что выработка будет учитываться честно и аккуратно.

Внедрение новой системы дало мне опыт, значение которого трудно переоценить. Люди в нее поверили не сразу, но когда стало ясно, что «уравниловки» больше не будет, производительность труда стала непрерывно расти, пока некоторые рабочие не превысили норму на целых сорок процентов! Это означало значительную прибавку к зарплате. Кроме того, работа стала доставлять людям удовольствие. Они принялись придумывать различные способы ускорения операций, да так, чтобы не снизить качество продукции. Это было очень интересное время — и для рабочих, и для меня. Однако после моего отъезда в парламент ушли запросы, в которых утверждалось, что работников артиллерийско-технического завода принуждали повышать выработку, и система сдельной оплаты труда снова была восстановлена в прежнем виде. Возможность какой бы то ни было инициативы со стороны рабочих исключалась полностью.

Как и следовало ожидать, коммунисты окрестили меня «сынком заводчика». У заводских ворот продавался листок под названием «Рабочий-артиллерист», где говорилось, что сын электролампового короля эксплуатирует пролетариев. Но рабочие не принимали такие щипки всерьез, свидетельством чему следующий эпизод.

В канун 1 мая 1930 года — праздника трудящихся всего мира — мы неожиданно получили крупный заказ от Военно-морского флота. Двум эсминцам, отправлявшимся в Нидерландскую Вест-Индию, требовалось пополнить свои запасы амуниции. Наш инструментальный отдел получил срочный заказ на пресс-формы для четырехдюймовых патронных гильз. Такие пресс-формы можно было изготовить только на двух самых больших токарных станках, за которыми работали самые искусные токари, оказавшиеся, как нарочно, убежденными коммунистами. Директор патронного завода предрекал, что эти двое ни за что не согласятся работать в день Первого мая. Я ответил:

— Была не была, спрошу. Чем я рискую? Только тем, что они ответят отказом!

Итак, я отправился к ним и что же услышал?

— Что ж, лейтенант Филипс, если так нужно, как вы говорите, то мы согласны. Конечно, это Первое мая, но ведь на будущий год будет еще праздник!

В Гембруге я научился приблизительно понимать, в каком направлении работает мысль правительственных чиновников. Поскольку на этом заводе я был государственным служащим, позже мне было легче следовать ходу мысли должностных лиц. Сам я старался выполнять свои обязанности в Гембруге как можно точнее, но иногда все-таки допускал промахи. К примеру, очень многое для нас делали мелкие поставщики, и как же я их порой прижимал! Пользуясь наиболее очевидным приемом, я старался сбить цену до последнего: «Вы работаете на правительство. Цена должна быть минимальной, в ином случае вы просто не получите никакого заказа!» С тех пор я прекрасно понял, что это отнюдь не лучший способ вести дела. У субподрядчиков зачастую был только один покупатель: мы. Даже если я верно рассчитывал, каковы были бы наши собственные расходы для тех же производственных процессов, иногда у меня выходили цены, которые не оставляли им ни копейки в прибыль, и я был горд собой, если ухитрялся заключить контракт с субподрядчиками за эту цену. Когда тебе двадцать пять, легко впасть в иллюзию, что ты все знаешь. Я был наказан за свой юношеский энтузиазм, когда, в свою очередь, несколькими годами позже подал заявку на подрядную работу для крупной правительственной почтово-телеграфной компании.

В тот же период я получил представление о менталитете служащих министерства обороны и военных в целом, которые подходят к делу совсем иначе, чем бизнесмены. У них другие приоритеты. Их ничуть не заботит, что любое производство необходимо поддерживать в работающем состоянии. Какие трудности возникали иногда у нас на артиллерийско-техническом заводе из-за того, что военные власти не ощущали абсолютно никакой ответственности за то, что, в сущности, было государственным предприятием! Их беспокоило только одно — отдать заказ тому, кто предлагает самую низкую цену.

Но, в общем, я работал там с огромным удовольствием и завел много друзей. К тому же удалось завоевать доверие Орстейна, и поскольку моя ученая степень была по инструменту и металлорежущим станкам, он прибегал к моим советам, когда дело касалось приобретения подобного оборудования. Когда этот период моей жизни завершился, я ощутил полную уверенность в том, что сделал верный шаг в выборе и машиностроительной специальности, и артиллерийско-технического завода как места прохождения военной службы.

После моей демобилизации мы с Сильвией переехали в Эйндховен, где 1 декабря 1930 года мне предстояло приступить к работе на «Филипсе». Там меня вызвал отец, чтобы обсудить вопрос о моем годовом жалованье. Переговоры открылись следующим образом:

— Итак, Фриц, что ты об этом думаешь?

— Я думаю, что мне следует получать три с половиной тысячи гульденов.

— Ну-ну! Все начинающие молодые инженеры получают здесь две тысячи четыреста. С какой стати я должен платить тебе больше?

— На мой взгляд, стоит принять во внимание, что у меня есть годовой опыт практический работы — и не просто какой-нибудь, а работы, отвечающей тому, что я должен буду делать здесь. Полагаю, я стою трех с половиной тысяч гульденов. Кроме того, специалисты, которые служили со мной в Гембруге, получают именно столько в других местах, а работу они знают не лучше меня.

— Да… да. Возможно, ты прав.

— Ведь было бы странно, если б я попытался устроиться куда-то в другое место, верно?

Отец едва заметно усмехнулся.

— Ну что ж, значит, давай начнем с трех тысяч пятисот гульденов.

Так окончилась наша первая такого рода беседа. Мне показалось, отцу понравилось, как я себя «продавал». Я не продешевил. Таким образом, я оказался наконец на «Заводе».

Глава 2 На заводе «Филит»

Управляющим завода «Филит» был химик — нужный человек в нужном месте, потому что «Филит», наша торговая марка для распространенного тогда вида синтетических материалов, был продуктом химического производства. Но поскольку в тот момент жизненно важным было обеспечить непрерывность поставки деталей для наших радиоприемников, выпуск которых возрастал неуклонно, требовался человек, координирующий производство и осуществляющий контроль за регулярным материально-техническим снабжением; это и стало моей обязанностью.

Я с энтузиазмом взялся за дело. Завод только что сильно расширили, да и «Филипс» в целом рос как на дрожжах, — на нидерландских заводах было занято уже 28 тысяч рабочих. На «Филите» была своя, особая атмосфера, которая сохранилась и по сей день. Завод работал круглосуточно, поскольку гидравлические прессы и другое дорогостоящее оборудование не могли простаивать даром, и непрерывный производственный цикл требовался, чтобы снизить простои и соответствовать графику поставок.