Фредерик Филипс - Формула успеха

• Название: Формула успеха
• Автор: Фредерик Филипс
• Издательство: Вагриус
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2000
• ISBN: 5-264-00249-5

Название «Филипс» известно любому человеку, знакомому с бытовой техникой. Радиоприемники, электролампочки, батарейки, телевизоры, магнитофоны, проигрыватели компакт-дисков — это лишь малая часть того, что выпускает знаменитый голландский концерн. Именно «Филипс» подарил миру магнитофонную ленту, видеомагнитофоны и компакт-диски. О том, как небольшой электроламповый завод превратился в гиганта мировой индустрии, о своем опыте человека и промышленника, об участии в движении «Моральное перевооружение» рассказывает в свей книге Фредерик Филипс, патриарх фирмы и ее руководитель на протяжении нескольких десятилетий. Читателю будет интересно узнать и о том, что «электронная империя "Филипс" своим процветанием во многом обязана России». В конце книги помещен кодекс деловой этики — моральное наследие, которое Ф. Филипс передает всем нынешним и будущим предпринимателям.

Издательство выражает признательность дочерям Фредерика Филипса — Дигне и Анньет — за ценную помощь, оказанную при подготовке этой книги.

Дизайн серии Е. Вельчинского

Художник Н. Вельчинская

---

Я с энтузиазмом взялся за дело. Завод только что сильно расширили, да и «Филипс» в целом рос как на дрожжах, — на нидерландских заводах было занято уже 28 тысяч рабочих. На «Филите» была своя, особая атмосфера, которая сохранилась и по сей день. Завод работал круглосуточно, поскольку гидравлические прессы и другое дорогостоящее оборудование не могли простаивать даром, и непрерывный производственный цикл требовался, чтобы снизить простои и соответствовать графику поставок.

Мы выпускали продукцию и бытового, и промышленного назначения, но радиодетали были нашим приоритетом. Сначала делали передние и задние панели радиоприемников, потом стали выпускать и корпуса в целом, и динамики. О пластмассах тогда никто и не слыхивал. Филит представлял собой разновидность бакелита, для его производства использовался метод, открытый бельгийско-американским химиком Л. Бакеландом в начале XX века. Исходными материалами служили фенол и крезол, и то, и другое — производные угля. В виде порошка их помещали в форму, порой, в целях экономии порошка и снижения запыленности, предварительно спрессовав его в лепешки стандартного размера. Соответствующий противопресс ложился на форму, и материал плавился под действием жара и давления в двести атмосфер. Чтобы отвердеть, продукт затем в течение нескольких минут «пекся». После этого пресс открывали, доставали, что получилось, полировали и доводили до блеска. Если что и было шумного в этом вполне мирном процессе, так это звуки взрывов, когда пресс-формы для очистки обдували сжатым воздухом.

Наши пресс-операторы, чтобы отвечать самым различным требованиям заказчиков, должны были действовать с большой точностью и исключительным мастерством. К примеру, детали из филита, предназначавшиеся для рентгенологических лабораторий, следовало делать с особым тщанием, чтобы они выдерживали высокий вольтаж: их требовалось прессовать чрезвычайно плотно и равномерно, без трещин и пузырьков воздуха.

Я хорошо ладил с управляющим Рульфом Хаувинком, с другими инженерами и руководителями отделов, бригадирами и прессовщиками. Все вместе мы пытались разработать систему для решения встающих перед нами проблем, выявить причины неэффективной работы. Но главным образом я сосредоточился на том, как усовершенствовать организацию труда, чтобы наша продукция поставлялась на радиозавод всегда в срок. Ведь если какая-либо из выпускаемых нами деталей запаздывала, останавливалась линия сборки соответствующего приемника. Тут мне чрезвычайно пригодился опыт работы на артиллерийско-техническом заводе.

В результате того, что производство на нашем предприятии было непрерывным, мне зачастую приходилось работать ночью, особенно когда мы начинали выпуск какой-то новой детали. Таким образом, я получил возможность обратить пристальное внимание на некоторые операции, что в горячке дня не всегда удавалось. Пройтись по цеху, когда он работает вполсилы, имело и другие преимущества. Сразу было видно, содержатся ли рабочие места в чистоте и порядке, где потеки, где просыпан порошок, который дорого стоил даже тогда.

В ходе первых проведенных на «Филипсе» лет я получил представление о некоторых нетехнических аспектах деятельности компании. Стал примечать, как строится работа внутри цеха, как складываются отношения между начальниками цехов, бригадирами и рабочими. Узнал сдельные расценки, понял, как они высчитываются. Приходилось выискивать, откуда проистекает недобросовестность, как ее предотвратить и исправить. Я нанимал рабочих, назначал им оплату, повышал по службе, иногда, увы, увольнял. Поскольку мы снабжали деталями другие цеха и заводы, требовалось знать особенности и их производства, а также людей, которые там работали. Каждый руководитель, начинавший свою деятельность на «Филипсе», проходил через эту стадию подготовки.

В процессе того, как я осваивал систему оплаты труда на «Филите», случились кое-какие неприятности — первые, но не последние за мою карьеру. Директором компании по кадрам и социальной работе был З. Т. Феттер, кристальной честности человек, который относился ко мне не как к сыну босса, а как к обычному работнику «Филипса». Когда кто-нибудь из рабочих делал что-то, выходящее за рамки обычного, я стремился вознаградить его, деньгами или отгулами. Феттер категорически возражал. Я настаивал, но он — ни в какую. «Вы должны соблюдать правила компании, а они такого рода вещей не допускают. Извольте соответствовать», — говорил он. Безусловно, он был прав. Но порой я считал это несправедливым.

Через полгода я добился того, что завод «Филит» работал оптимально. Поставки осуществлялись в срок — если, конечно, мы получали пресс-формы вовремя, что не всегда удавалось. Изготавливать пресс-формы не так просто. Они делаются из сверхтвердой стали, поскольку должны выдерживать огромные нагрузки, и требуют высокого мастерства. Пресс-формы делали на инструментальном участке цеха механической обработки, поэтому и «Филит», и радиозаводы напрямую зависели от того, как это подразделение справляется с графиком работы.

Вот я и направился к заместителю управляющего директора, отвечающему за эту операцию, П. Ф. С. Оттену. Оттен был женат на моей старшей сестре Анньет, поэтому я звал его просто «Франс». Мысль моя заключалось в следующем: пусть моя нынешняя работа на «Филите» будет временно поручена кому-то другому, а я пока попытаюсь реорганизовать инструментальный участок в соответствии с требованиями времени. Вместо себя я предложил моего заместителя. Но Оттен знал, что хороший заместитель не всегда лучший руководитель, и назначил взамен человека, который хорошо проявил себя в другом цехе.

И на новом участке мой гембругский опыт оказался очень полезным. Освоенную там систему графиков я внедрил теперь в Эйндховене, так что с первого взгляда на доску мог видеть, на каком этапе выполнения какого заказа мы находимся. Было очевидно, что простои случаются из-за недостатков координации, что, в свою очередь, вызывало задержки и в других цехах. Начальники цехов и бригадиры предпринимали различного рода лихорадочные меры, которые на время снимали проблему, не решая ее, а всего лишь перемещая с одного участка на другой.

Графики работы разрешили проблему лишь отчасти. Вот пример: однажды инструментальщик работал все выходные, спешно изготавливая срочно понадобившийся кому-то штамп. Он получил сверхурочные, но не отдохнул за неделю. Через несколько дней он заметил, что сделанный им штамп все еще лежит на складе. Узнав об этом, я впал в ярость. Конечно, деталь должна была быть сверена с чертежом, доведена и отполирована, но если задание было таким срочным, что рабочему пришлось потратить на него воскресенье, значит, со всей доводкой следовало покончить к десяти утра в понедельник. Чтобы пристальнее следить за тем, как планируется производство, для срочных заказов я ввел на доске с графиком красные бегунки, которые означали, что отклонение от графика без моего разрешения недопустимо. Управляющему завода, способному инженеру и трудяге, пришлось смириться с тем, что желторотый птенец явился с новой системой. В итоге уже через полгода инструментальный участок работал как часы.

Затем меня послали в цех механической обработки, где, кроме прочего, изготавливались станки для автоматического производства электро- и радиоламп, и производительность там также успешно поднялась. Но там я работал значительно дольше, чем полгода.

Между тем я столкнулся с рядом весьма сложных проблем. Великая депрессия, разразившаяся в печально известный «черный вторник» октября 1929 года, не пощадила Эйндховен. Поначалу, в первой половине 1930 года, мы не слишком ее почувствовали, но к осени все изменилось. Производство сократилось, продажи упали, пусть даже некоторые цеха и продолжали еще работать в полную силу. И на моем участке скоро подуло грозовым ветром.

В это трудное время, когда «Филипсу» грозило разорение, моя жена была мне настоящей опорой — именно потому, что близко к сердцу принимала мое дело. Это было тем более удивительно, что вся ее предыдущая жизнь не имела никакого отношения к промышленности. Но, легко влившись в семейство Филипсов, она всегда проявляла огромное внимание ко всему, что ее окружало, так что я мог обсуждать с ней все мои проблемы. И за сорок пять лет нашей совместной жизни ее интерес к делу ничуть не угас. Так же складывались взаимоотношения и у моих родителей: в этом смысле история Филипсов себя повторила.

В 1930 году родилась наша старшая дочь Дигна — прелестная девочка, принесшая нам столько счастья! Мы перебрались в Эйндховен, в один из домов, только что построенных для инженерного персонала. Средняя школа занимала два здания в том же квартале, придавая виду округи дополнительное очарование. Когда в 1932 году родился наш второй ребенок, Антон Фредерик, мы всю школу угостили конфетами и печеньем — по нидерландской традиции делиться со всеми радостью, вызванной пополнением семейства.