Виктор Шепель - Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров

• Название: Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров
• Автор: Виктор Шепель
• Издательство: Народное образование
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 1999
• ISBN: 5-87953-134-1

Данная книга — профессиональная энциклопедия для менеджера. Ее информационный банк составляет более шестидесяти теоретико-прикладных дисциплин. Из огромного количества теоретических и фактических данных отобраны, интегрированы и адаптированы те человековедческие знания и умения, которые необходимы каждому менеджеру. Они составляют менталитетную основу его деловых успехов и устойчивого рейтинга.

---

Имеется широкий набор специальных методов определения результативности действий руководителя и "социокритической массы" по упреждению конфликтов в трудовом коллективе. Например, наблюдение и беседы руководителя, анкетные опросы общественного мнения ряда подразделений трудового коллектива. Полезно создание служебных экстремальных ситуации. Например, при оперативной разработке какого-то делового проекта или определенного управленческого решения. Для этого практикуется столкновение точек зрения в виде "мозговой атаки". Подобный вариант делового обсуждения можно провести по поводу организации материального стимулирования. В предпринимательских структурах проверкой сплоченности персонала является публичное информирование о суммах премиальных поощрений работников или представление им заграничного вояжа за счет фирмы.

Стадия "Ортобиотико-экономическое обеспечение"

В Австралии создана холдинговая организация по разрешению конфликтов. Ее задача — разработка и внедрение технологий по разрешению конфликтов и их использование для в личной жизни, на работе и в международных отношениях. В ее активе — десятки тысяч обученных людей. "Конфликтологические организации, — утверждает Святослав Федоров, — есть практически во всех развитых странах. И спрос на услуги конфликтологов не меньше, чем на юридические услуги". Хотелось бы привлечь внимание к последним словам академика С. Федорова о взаимосвязи конфликтологии и юриспруденции.

Любой конфликт — это в какой-то мере посягательство на гражданские права человека. Чтобы подобного не допустить, важно в превентивной деятельности менеджера, какой бы он пост в управляющей системе ни занимал, предусмотреть действия, исключающие возможность нарушения правового статуса личности. Поэтому целесообразно подвергнуть правовой экспертизе еще на стадии проектирования каждую технологию упреждения конфликта. И убедиться в том, что имеются или нет в поведении сторон конфликта противоправные действия. При наличии таковых упреждение приобретает не только конфликтологический, но и правовой характер. Отсюда и дополнительные специальные усилия по его предотвращению.

Как справедливо отмечают профессиональные конфликтологи, есть люди, относящиеся нетерпимо к моральным, культурным, религиозным, политическим или иным различиям, поэтому конфликт неизбежен и его последствия зачастую бывают тяжелыми.

В этой связи полезно хорошо сориентироваться во всех этих различиях сторон, чтобы в общении с ними занять объективную и корректную позицию. Говоря о великом даре хранения дружбы, поэт Евгений Евтушенко утверждал: "Секрет этого дара, видимо, в терпимости к чужим, непохожим на собственный характер мнениям". Весьма опасно, имея желание помочь людям, вместо этого причинить им боль, не подозревая об этом. Чтобы не допустить подобного, в системной оценке нуждается каждая позиция технологии упреждения конфликта.

Тщательной гуманитарно-правовой экспертизе необходимо подвергнуть последствия применения данной технологии. В трудовом коллективе может не быть деструктивных конфликтов, да и вообще каких-либо резких столкновений. Однако это не результат позитивной деятельности "социокритической массы", а понимание работниками того, что руководитель крут по нраву и какие-либо демократические проявления с их стороны могут привести к административным действиям по отношению к ним. Компромиссный стиль служебного поведения нередко преобладает в трудовых коллективах, в которых работают авторитарные руководители. Что затрудняет применение технологий упреждения конфликтов, а тем более объективного определения их эффективности.

Несколько слов скажем об экономическом расчете тех затрат, которые следует предусмотреть, занимаясь разработкой данной человековедческой технологии. Полезно иметь в виду, что технологии превентивного назначения — самые трудоемкие и при разработке требуют участия многих специалистов. Зато они наиболее гуманные и эффективные. Куда полезнее не допустить в трудовом коллективе перебранок между работниками или ненужной нервотрепки, чем потом усмирять их и разводить по разным сторонам баррикады. Еще раз напомним о специфическом свойстве негативных человеческих эмоций — это "консервироваться", т. е. временно затухать, не исчезая из психики людей. Как бы поджидая случая, чтобы проявиться с еще большей разрушительной силой. Подобное особенно свойственно людям завистливым и злопамятным, физически ослабленным, карьерно не удовлетворенным.

Привлечение различных специалистов (конфликтологов, психиатров, юристов, имиджмейкеров, врачей), проведение социологических и психологических исследований, аналитика их результатов — все это реальные финансовые затраты, которые недопустимо минимизировать, чтобы потом не действовать по Марку Твену: "Когда цель скрылась с наших глаз, мы удвоили свои усилия".

Лучше оплатить все необходимые расходы, чтобы создать отработанную модель соответствующей технологии, тем более превентивного характера, чем получить ее полуфабрикат или что-то вроде эрзаца. Это может привести при ее использовании к серьезным ошибкам, которые внесут в общение работников еще больше проблем, чем до конфликта. Обратим внимание на то, что в развитых странах технологическая культура является одним из приоритетных условий их социально-экономического благополучия и на создание высоких технологий вкладываются огромные средства.

Этапы внедрения

Первый этап. Приступая к внедрению, надо быть уверенным, что имеющаяся на руках "технологическая карта" — гарантирует реализацию конкретного замысла на качественном уровне. Поэтому следует еще раз проверить наличие пяти документальных пакетов:

— теоретического обоснования технологии;

— технологических процедур;

— технологического инструментария;

— критериев и методов замера результатов;

— гуманитарно-экономического обеспечения.

А также проверить данные этих документальных пакетов, их соответствие субъективным и объективным характеристикам "социального пространства", в котором будет использоваться данная технология.

Второй этап. Все усилия менеджера сориентированы на создание "социокритической массы" в трудовом коллективе, если таковая отсутствовала. При наличии в трудовом коллективе (подразделении) 20–30 человек численный состав "социокритической массы" должен быть 8-12 человек. Прежде всего в ее состав входят полевые руководители и различные управленческие функционеры — они по служебному долгу обязаны поддерживать руководителя. А также те работники, которые ему симпатизируют или часто его поддерживают на производственных совещаниях и в других служебных акциях. К некоторым руководитель может обратиться с предложением более тесного сотрудничества. И это в первую очередь касается "звезд" трудового коллектива.

Третий этап. Руководитель осуществляет свою Программу по работе с субъектами "социокритической массы". Он преследует одну цель: расположить ее к себе, выработать общую идеологию по организации материального стимулирования. Любую возможность посоветоваться с кем-то из ее субъектов, а тем более со "звездой" "социокритической массы", руководитель реализует. Например, беседуя с ними, он обосновывает необходимость создания экономически разумной и справедливой системы материального стимулирования. Внимательно фиксирует и обобщает точки зрения всех работников поданной проблеме. В итоге, опираясь прежде всего на "социокритическую массу" трудового коллектива, руководитель пытается подвести мнения работников к какому-то общему знаменателю.

Четвертый этап. Чтобы конфликтная ситуация не вышла из-под контроля, руководитель назначает общее собрание трудового коллектива, где он дает профессиональный анализ сложившихся мнений в трудовом коллективе по организации материального стимулирования. Особый акцент делается на то, что при определении "базовой оплаты" и "премиальных начислений" методологически более правильно прежде всего исходить из показателей рентабельности и прибыльности работы каждого подразделения и трудового коллектива в целом. Отнюдь не игнорируя при этом значение и "точки безубыточности". Принимая во внимания особенности предпринимательской деятельности в современной экономической ситуации страны, руководитель предлагает ввести в систему показателей "премиального начисления" такие критерии, как поощрение работников "за оперативный возврат денежной задолженности клиентами" и "за работу в экстремальном режиме".

Пятый этап. При обсуждении названных проблем активно ведут себя субъекты "социокритической массы". Поддерживая предложения об организации материального стимулирования по принципу "базовая оплата" и "премиальные начисления", но внося конкретную расшифровку в их содержание, они привлекают внимание всех присутствующих к предложениям руководителя. Убедительно действуя на других работников, получая поддержку в виде комментариев со стороны руководителя, "социокритическая масса" формирует соответствующее общественное мнение. В итоге собрание поддерживает ту позицию, которую руководитель считает наиболее экономически и психологически оправданной.